煤礦實業公司主輔分離工作總結

　　我們某某某煤電公司是集團公司實施主輔分離的兩個試點單位之一，現有職工1560人，總注冊資本2600萬元（含華美建材公司）。主輔分離兩年多來，在集團公司的正確領導、關懷下，在各部室和兄弟單位的支持、幫助下，我們從統一思想，穩定職工隊伍著手，拓寬思路，大膽創新，銳意改革，勵精圖治，使企業快速步入健康發展的軌道，綜合實力有了明顯提升。2005年，煤電公司實現了曆史性的新跨越。具體地講，有“十個新”：
　　一是銷售收入有了新突破。全年銷售收入預計可突破1億元大關，是分離之初的4倍。其中外部收入可突破5000萬元，與分離之初比，實現了零的突破。
　　二是經濟效益有了新增長。全年預計可實現利潤10萬元，是分離之初的5倍。
　　三是安全質量邁上了新台階。全年可望實現消滅重傷的安全年，千人負傷率控製在上級規定指標以內；質量標準化全麵達標。
　　四是經濟運行質量有了新提升。到今年底流動資產周轉率可達到2.9次，比計劃翻了近一番。
　　五是招商引資有了新起點。今年可完成招商引資400萬元，這也是某某某公司曆史上的零的突破。
　　六是重點工程形象進度取得新進展。按期完成了粉煤灰砌塊第一條生產線的建設，實際完成工作量2700多萬元。
　　七是外向勞務經濟有了新超越。全年預計可實現外向勞務收入110萬元，比集團公司下達指標提高10%。
　　八是分流人員有了新舉措。全年分流人員101人，比集團公司下達指標增加37人。
　　九是職工收入有了新提高。2005年在崗職工人均收入預計可達到12800元，比上年提高11.6%。
　　十是文明創建有了新跨越。建成了集團公司星級文明單位，並得到了鞏固和提高。
　　縱觀某某某煤電公司主輔分離以來的工作情況，有以下三個鮮明的特點：
　　一是圍繞目標，致力開發，積蓄某某某公司的發展後勁。我們堅持科學的發展觀，製訂了切合某某某公司實際的遠景規劃和發展目標，並把主攻方向定位在有發展前景的新項目、新產品開發和現有有潛能的行業的鞏固、壯大上。在新項目開發方麵，先後與美國福霖公司合作，投資3000萬元建成了砌塊生產線；與高郵潤揚製衣公司合作，投資100多萬元（含固定資產投資）組建了龍行製衣公司；與浙江恒泰電器有限公司合作，組建了廣泰電器有限公司。在對外投資方麵，我們把集團公司補貼原電廠拆除的500萬元投入到新建的華美電廠，在鞏固和壯大方麵，先後投入200多萬元，購置運輸、裝載車輛，壯大汽車運輸業；投入100多萬元，對工礦產品生產、修理廠進行技術改造。這些都是在資金緊張、運作艱難的情況下來實現的，不僅有效地防止了“坐吃山空”，而且使某某某公司形成了現代建材、汽車運輸、服裝加工齊頭發展的格局，激活了某某某經濟的潛能和發展動力。尤為重要的是為某某某公司的發展積蓄了極強的後勁，為企業做大做強做優打下了堅實的基礎。
　　二是不等不靠，勇闖新路，加快發展速度。經過主輔分離的考驗，某某某公司克服依附思想、自立自強的意識初步形成，變等、靠、要為敢於麵對市場和主動出擊挑戰市場，在激烈的市場競爭中尋求生路，謀取發展。今年銷售收入預計突破億元大關，與分離相比，翻了兩翻。
　　三是變革理念，自主創新，全麵推行現代化管理模式。我們結合某某某公司實際，移植前沿管理理念，建立起具有某某某特色的“小企業、大管理”，“困難企業、規範管理”的管理模式，使企業管理得到進一步優化，並激發了企業的內生動力，促進了勞動生產率和經濟運行質量的提升。華美斯達現代建材公司建成投產後，我們按照新廠新製的原則，導入新的理念，運用新的方法，形成了一整套管理製度，一上手就邁上新台階。現代化的設備、現代化的技術、現代化的生產工藝、現代化的管理模式在華美斯達建材公司得到了集中體現，所生產的現代化產品有著廣闊的市場前景，必將成為集團公司“西部循環經濟圈”的特色產業。
　　回顧主輔分離以來所走過的曆程，我們主要抓了以下幾個方麵的工作：
　　一、堅持正麵引導穩定職工隊伍形成創業發展的合力
　　分離之初，我們所麵對的某某某煤電公司是一個資金極度緊張，投入嚴重不足，設備老化，產品單一，缺乏競爭力的企業，背負著內退人員費用500多萬元/年、電廠放假人員220多人和多年積累的以千萬元計的債權債務等沉重包袱，可以說是到了舉步維艱的地步。我們通過調查研究，正視現實，審慎剖析，認為其根源是職工的思想理念滯後。為此，我們把統一職工思想，穩定職工隊伍，共謀創業發展大業作為分離伊始的一項首要任務。
　　加強形勢任務教育，把職工思想統一到抓改革、促發展的大局上來。一是充分發揮思想政治工作優勢，大力宣傳集團公司實施主輔分離的目的意義，增強職工推進主輔分離的責任感和緊迫感；二是引導職工正確麵對現實，樹立迎戰困難，奪取勝利的信心。兩級班子和廣大職工從自身做起，以新的工作作風、新的工作思路、新的工作方法、新的精神麵貌來打造新的形象，形成團結戰鬥的集體。三是幫助職工認識自我，實現自我。在全公司上下開展了“如何把握分離機遇，在生存中求發展，在發展中求穩定”的大討論，開展獻“金點子”活動，引導廣大職工跨越式、裂變式超常規思維，跳出某某某看某某某，借鑒、移植成功企業的新觀念，既使每個職工充分認識到某某某公司隻有在發展中求得生存，又更好地把廣大職工的潛能充分挖掘出來，為企業實現快速發展獻計獻策、貢獻力量。
　　培育職工自立自強意識，徹底擺脫依附思想。非煤企業職工依附思想嚴重是分離之初亟待解決的問題。我們通過培育職工樹立自立自強、自謀發展的創業觀念和不斷進取、奮發圖強的創新理念，使每個職工從思想上形成創新、創業、發展的新的定勢，既穩定了職工隊伍，又掀起了新一輪的創業熱潮。
　　運用目標激勵，激發職工創業發展的熱情和幹勁。我們在大力宣傳集團公司“三年打基礎，五年翻一番，十年奔小康”戰略發展目標的同時，確立了某某某公司“一年半調整期，三年發展期”的戰略目標，即用一年半左右的時間進行調整、打基礎，並把重點放在產品結構調整和資源整合上，用三年左右的時間把企業做大做強，開發新項目，實行擴張式經營，實現跨越式發展，爭取在分離後的第五年銷售收入突破億元。廣大員工心係目標，心往一處想，勁往一處使，在提前實現調整期目標的基礎上，又提前兩年實現了年銷售收入突破億元的目標。
　　二、堅持不斷創新加快發展步伐迅速提升企業的綜合實力
　　實踐證明，隻有不斷創新，才能推進企業的快速發展崛起。這一點已成為某某某人的共識，已成為某某某工作的主旋律。創新氛圍濃，創新勁頭足，處處呈現出追求一流、追求卓越的新氣象。
　　不斷創新，擴展“走出去”的內涵。我們把“走出去”作為做大做強某某某公司的一項重要舉措，多頭並進，穩步實施。一是實施人員“走出去”，大力發展勞務經濟。我們先後組建了工程安裝公司，承攬了淮鋼改造工程鋼結構支架加工、安裝，與浙江上虞電廠合作，向該廠輸送20多名職工，這批人員不負眾望，現已成為該廠的骨幹力量。二是實施產品“走出去”，勇闖外部市場，經過廣泛的市場調研和運作，工礦產品銷售已遍及山東、山西、安徽等地和徐州地區的地方煤礦，今年工礦產品外部銷售收入可突破1500萬元。三是實施技術“走出去”，實現擴張式經營。我們充分利用原有水泥廠的生產技術（原水泥廠因新建電廠而拆除），承包經營了瀕臨倒閉的燕子埠水泥廠，對該廠進行了技術改造，充分利用當地原料資源的優勢，降低生產成本，提高產品質量，其產品已打入徐州市區。
　　不斷創新，大膽實施“引進來”戰略。我們大膽設想，有效實施，培植了一批新的經濟增長點。兩年來，我們立足高起點，高標準實行招商引資，並收到較好的成效，實現了一份耕耘一份收獲。一是成功地與美國福霖公司合作，組建了中美合資某現代建材有限公司，在集團公司的高度關注下，我們立足自主，苦練內功，在幾乎沒有任何外援的情況下，靠我們自己的力量僅用不到6個月的時間完成了征地、土建和設備安裝，並實現一次調試成功，創全國同行業建設工期最短、工程質量最優的新記錄，並實現了陽光操作，使交易成本為零。目前，其產品已應用到徐州市的重點改造工程。二是成功地與某潤揚製衣有限公司合作，由其出資並提供“波司登”品牌生產權和技術、銷售網絡，我方提供生產廠房和部分閑置設備，組建了龍行製衣有限公司，其產品暢銷國內外。目前又進行了擴資，增加到3條生產線，安置200多人就業。三是成功地與浙江某電器有限公司合作，組建了某電器有限公司，全方位引進資金、技術、人才和生產、檢測設備，今年預計可實現銷售收入200多萬元。由於我們在運作“引進來”戰略方麵定位比較準，使得某某某公司的經濟結構調整很快步入快車道，實現了人才、技術、效益的一舉多得，也使某某某公司的加速發展起好步、開好頭。
　　不斷創新，有的放矢地進行資源重組和產業結構調整。分離兩年多來，我們麵向市場，適應市場，結合企業生產經營的特點，大力進行資源整合和產業結構調整，該關並的關並，該舍棄的舍棄，該做大的一定做大。一是舉公司之力，投入200多萬元，壯大汽車運輸業，迅速提升了汽車運輸的競爭實力，今年汽車營運收入可達到600多萬元，是分離之初的3倍，且僅用不到兩年的時間全部收回投資。二是合理整合資源，將原有5個工礦產品加工、修理廠整合為兩個廠，集中優勢兵力和裝備，一方麵保證集團公司內部四大類、20多個品種的中標產品的供應，一方麵積極組織外銷，使工礦產品銷售收入比分離之初翻了一番多。特別是整合後的機械設備修造廠（單體液壓支柱維修中心）無論在設備、設施上還是在人員素質等方麵，都具有行業領先優勢，在集團公司多次檢查評比中，都名列前茅。
　　三、堅持改革方向優化企業管理著力構建符合現代企業製度的新機製
　　某某某公司早在2001年就實施改製、掛牌，由於受當時管理體製局限性等諸多因素的製約，尚未實現真正意義的改製。人財物產供銷仍沿用礦井的管理製度，與非煤企業，特別是現代企業製度的要求差距甚遠，基礎管理相當薄弱。針對這一狀況，我們以主輔分離為契機，著力提升企業管理水平，以盡快步入現代企業管理製度的運行機製。
　　理順管理體製。一是按照《公司法》規定，產生董事會和監事會，配齊經理層，健全、完善了法人治理結構；二是進行了機關業務流程重組，按照精幹高效原則，實施機構調整，在業務量增大的情況下，公司機關由原來的33人精簡為22人，並製定了機關部門量化考核指標，建立了績效考核體係，機關的服務質量和工作效率有了明顯提高；三是公開招聘幹部，大膽引進和啟用人才，使幹部隊伍進一步年輕化、知識化，給幹部隊伍注入了新的活力。
　　進行配套製度改革。一是改革勞動用工製度，對勞動力實施動態管理，內部人力資源合理流動，並做到管理與關心並重，從而滿足內部生產經營活動和“走出去”創業的需要。二是全麵推行工資改革，根據非煤企業崗位多、工種雜的特點，在反複調研、比較、測算的基礎上，製定了崗位工資標準和分配製度，並視經營成果進行上下浮動，有效地調動了職工的生產積極性。同時，通過工資製度改革，清理出一批在冊不在崗的人員，有效地堵塞了工資分配中的漏洞。三是製訂了安全、生產、經營、資金、采購、銷售等方麵一係列管理製度，填補了某某某公司管理製度上的空白，使企業管理進一步規範，管理水平得到提升。
　　推行多元化經營模式。分離之初，我們針對某某某公司自主創新意識和能力較差，且尚未完全從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中脫胎出來的具體實際，區別對待，創新機製，大膽推行多元化的經營模式。在汽車運輸方麵，大膽實施經營者、社會自然人參股的模式，改變產權結構和運行機製，使之獲得強大的新生力量。在對工礦產品加工方麵，實行新型計件工資製，采取成本倒算法，把人工工資測定到每件產品，真正體現多勞多得的分配原則，促進了勞動生產率的提高。同樣的人員、同樣的設備，生產成果卻比分離之初翻了一番。在汽修、加油、商飲和服裝、水泥製品、高嶺土加工等方麵，均采取放開搞活，給予足夠的自主權，模擬法人運作，放手讓他們到市場竟爭中去磨煉，為下一步的改製工作打下了良好的基礎。
　　優化企業基礎工作。我們把提升企業整體素質作為一項重要課題來研究、探討，把提高新產品質量作為切入點，以申辦安標和質量體係認證為載體，發動全員參與，覆蓋每一個生產工序，實現了企業整體素質的優化。自分離以來，我們已取得質量和職業安全健康兩個體係的認證，並有10多個產品取得安全標誌。並做到持續改進，不斷提高。
　　正確評價我們主輔分離以來的工作，還有很多不足之處，還有很多深層次的問題需要通過努力加以解決，特別是與集團公司的要求還有很大差距，我們要向兄弟單位學習，借鑒兄弟單位先進經驗，幹好某某某事業。
　　四、抓住機遇乘勢而上開創06年各項工作的新局麵
　　2006年，我們某某某煤電公司確立的工作思路、目標和措施是：一個主題、四個推進、八項目標、十項措施。
　　一個主題：自強、創新、穩定、發展。
　　四個推進：一是以理念變革創大業，推進企業提速進位，由弱變強，由小到大；二是以創新機製贏得發展優勢，推進企業改製轉型；三是以構建企業以構建企業聯盟獲取存續，推進做大做強做優；四是以優化管理謀取發展，推進企業管理不斷上台階。
　　八項目標：一是銷售收入確保1.2億元，其中外銷收入5000萬元；二是實現利潤確保12萬元；三是切實提高經濟運行質量，流動資產周轉率力爭達到3次；四是招商引資1000萬元；五是外創收入200萬元；六是確保實現安全年，質量標準化全麵達標，爭創本質安全示範單位；七是職工收入比上年提高10%；八是爭創雙星級文明單位。
　　“十項措施”：一是圍繞循環經濟開發新項目，年內爭取論證開發一個新項目；二是致力發展建材業，年銷售收入確保1400萬元，力爭2000萬元，並創出自己的品牌，使產品遍布徐州地區；三是鞏固和壯大汽車運輸，年營運收入力爭突破800萬元；四是做大做強加工製造修理業，抓住礦內、局外和外部三個市場，實現以銷促產，年銷售收入力爭突破4000萬元；五是搞活煤炭營銷，發揮自身優勢，發展貿易經濟，促進經濟增長；六是繼續推進服裝加工上規模，使之成為某某某公司的特色產業；七是大力發展勞務經濟，開辟新領域，提高勞務輸出的技術含量；八是切實解決好發展中的存在問題；九是進行配套製度改革，力求在運行機製、人力資源管理、工資分配政策及企業管理等方麵有新的突破；十是切實加強思想政治工作，穩定職工隊伍，激發職工創業創新熱情，為企業快速發展多奉獻。
　　在集團公司的領導下，我們某某某公司全體職工，將與時俱進，勵精圖治，艱苦創業，爭創一流，追求卓越，為打造新的、美好的某某某公司而努力奮鬥！