梁家煤礦人才培養延伸到班組

梁家煤礦人才培養延伸到班組

山東省龍口礦業集團梁家煤礦在人才培養的過程中,將培養範圍延伸到班組,在全礦建立了從機關科室到班組長的人才庫網絡,有100多名各類人員進入礦人才庫,極大的調動了有才之人,有識之誌崗位成才的熱情。

梁家煤礦積極穩妥抓好人才培養工作，想方設法增強礦井的發展後勁，推進礦井的可持續發展。礦裏針對近幾年來新招協議工比例增加，老工人、技術工人的成分越來越少，人才隊伍出現斷層的情況，出台了《梁家煤礦職業培訓師體係建設工作意見》；加大專業技術人才、工程技術人才、現場操作工人的培養力度；礦裏通過鼓勵職工進行小改小革，通過每月評比、以責任人命名、給予重獎等措施，力促此項活動全方位展開，從去年七月份到今年五，該礦推廣了187項小改小革成果，有效解決了製約礦井發展的技術瓶頸問題，間接創造價值達850萬元以上。

目前，該礦各生產區隊都根據工作需要確立了重點人才培養對象，篩選了責任心較強的班組長和技術熟練的老工人與青年工人簽訂了人才培養師徒責任書，明確了師徒的責任、義務、權利和相關的獎罰規定，切實培養一職多專、一專多能的複合型後備人才，形成了與礦井建設和發展相配套的人才梯隊。同時，該礦相關職能部門還定期對各單位人才培養進展情況進行督查，從而保證了人才培養工作的紮實有效開展。

這個礦本著“為人才成長搭平台 為事業發展選人才”的原則，在深化人事製度改革方麵，打破傳統的“幹部”和“工人”的界限，變身份管理為崗位管理；突出人力資源的經營意識、競爭意識和開放意識，真正建立起員工與企業之間市場化的契約關係。大力倡導了“人人是人才，勝任本職工作就是人才，創新開拓就是優秀人才”的選人、用人理念，堅持物質激勵與精神激勵相結合、企業目標與個人目標相結合、長期激勵與短期激勵相結合、正激勵與負激勵想結合的原則，針對不同對象、層次和崗位確定激勵的內容，使考核結果在獎懲機製中得到充分運用。薪酬激勵，主要是實行以崗定薪，崗移薪變，合理拉開不同崗位間的收入差距，提高關鍵崗位和有突出貢獻人員的收入水平，形成重實績、重貢獻的分配激勵機製。風險激勵，主要是建立職務抵押製度，以此解決經營管理者權利到位的問題。比如在安全管理、廉政建設、項目開發中對未完成目標的，從經濟和行政上給以兌現處罰。

該礦還就人才培養問題,通過創建網能大學的形式,讓員工通過網上就能學到知識,，研究製定了詳細的實施方案，分工種、分層次、分內容組織進行學習培訓，並為每名員工建立了學習筆記，突出解決工學矛盾和理論與實踐相脫離的問題；針對學習培訓過程中員工技能提升的需求，該礦還組織全礦網管員進行了網能大學學習操作知識培訓，內容涉及網能大學使用知識、操作要領、注意事項等應知應會知識，並進行了現場演示；為充分調動員工的學習積極性和主動性，該礦引入考核獎勵機製，將員工學習成績與工資獎金掛鉤，每月都組織進行相關知識考試和技術比武活動，使“學技術、鑽業務”成為全礦員工的自覺行為，“精一門、會兩門、學三門”成為幹部員工的普遍追求，形成了以信息化平台為載體的創建學習型組織網絡運作機製。現在有2200多人次參加過網能大學的學習,占全礦員工總數的%80以上.
白曉光

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