淄礦產權製度改革走活整盤棋

說起全國煤炭係統改革，淄礦以敢於“吃螃蟹”著稱。率先實行住房改革、醫療改革，特別是1988年1月，第一家在全國煤炭係統實行的集團承包和局長負責製，為國有煤炭企業的 管理體製改革探索出了一條新路。進入20世紀90年代中期，國企改革進入機製轉換和結構調整的攻堅階段，淄博礦務局（淄博礦業集團前身）同時還迎來了整體性資源枯竭的“厄運”。衰老礦井多、富餘人員多、離退休職工多、困難戶多、企業債務多的殘酷現實接踵而至，煤炭市場持續低迷、競爭日趨激烈，淄博礦務局進入了發展史上最困難的階段。

如何擺脫困境？“改到深處是產權”。淄博礦務局的決策層經過反複論證和謀劃，認準了這一點，“隻有以產權聯結為紐帶，把企業的存亡和職工的切身利益緊密捆在一起，使企業成為獨立的法人實體和市場競爭主體，職工成為企業的真正主人，充分激發企業的活力並釋放職工的潛能是根本出路”。為此，企業當時確定了“以產權改革為突破口，以局屬二級單位為改製重點，實行分兵突圍”的戰略思路。明確將發展股份製作為衰老報廢礦井和多種經營廠網點改製的一種主要形式，通過股份合作製改造，改變原有體製中的弊端。石穀 煤礦（光正公司前身）1998年率先在全國煤炭係統實行了股份製改造，有效激發了內部活力，當年便實現利潤374萬元，結束了長達37年虧損的曆史。到2000年底，淄博老礦區除4個儲量相對較多的礦沒有進行產權改革外，其他的 煤礦和廠企都進行了形式不同的產權 製度改革。基層單位還采取“退、進、增、轉、換”等方式全麵實施二次產權製度改革，大力發展以民營經濟為主導、產權多元的混合所有製經濟：新上項目一律實行投資主體多元化；對勞服企業進行民營或股份製改造；對小廠點實行個人買斷製，極大激發了內部活力，促進了企業快速健康發展。“埠村 煤礦勞動服務公司改製前年銷售收入不足1000萬元，產品銷售主要靠內保，企業活力不強。2003年通過進行股份製改造，為企業注入了強大活力，推動企業實現了跨越式發展，去年銷售收入突破8000萬元，許多產品還實現了出口。”淄博礦業集團埠村煤礦東辰宏業公司董事長、總經理如是 評價產權製度改革的巨大作用。

2002年4月1日，淄博礦務局整體改製為淄博礦業集團有限責任公司，完成了百年曆史上一次脫胎換骨的變革，實現了由工廠製向公司製的曆史性轉變。改製後，淄博礦業集團建立了以董事會為核心的法人治理結構。2006年12月25日，山東省國資委將集團公司定為省管企業完善公司治理結構試點單位。公司治理結構的不斷完善，決策、執行機製的逐步規範，為產權製度改革步入新的快車道注入了強勁動力。

針對國有煤炭企業曆史包袱沉重、生產力水平落後、機製不活、競爭力不夠強等問題，淄博礦業集團用足用好國家政策，穩步推進衰老礦井關閉破產、主輔分離、移交企業辦社會職能等重大改革。預計截至今年年底，將有7對礦井先後完成政策性關閉破產，12個非煤生產單位完成主輔分離，11所學校移交地方，先後有2萬多人從母體上分離出去。實現了企業瘦身、職工受益，主體更加精幹，主業更加突出。改製六年來，淄博礦業集團資產總額由53億元提高到141億元；年銷售收入由29億元提高到90多億元；企業資產負債率下降了40%多……職工也得到了巨大的實惠，工資性收入增長了近3倍。而分離重組後的企業也得以輕裝上陣，更好地參與市場競爭，大部分發展成為當地的龍頭企業。（王俊）