論煤炭企業精細化管理的主要途徑與方法

作者單位：湖南省煤業集團周源 山煤礦

摘要：本文就如何搞好煤炭企業精細化 管理工作，從 煤礦實際出發，探討實施精細化 管理的主要途徑與方法，並對人力資源， 安全、生產、經營等精細化 管理模式進行闡述，為提升煤炭企業 管理水平起拋磚引玉之用。

關鍵詞：煤炭企業 精細化管理 途徑與方法

　　近年來，以精細化管理為載體的管理模式被越來越多的煤炭企業所認可。但隨著 煤礦資源的逐步枯竭，生產作業環境的逐步惡化，機電設備的逐年老化，成本費用的逐年增加，一些煤炭企業管理中出現了工作 標準不高、過程控製不細， 製度執行不嚴的現象，究其原因主要是以下幾個方麵：

一是認識偏差，重視不夠。一些煤炭企業在管理過程中，片麵認為一流的企業靠 文化，二流的企業靠管理，三流的企業靠管人。盲目追求企業 文化建設，忽視 製度建設。不知道企業 文化建設是一個龐大的係統工程，搞企業 文化理念的宣傳灌輸，搞環境麵貌的更新改造等表層文化建設，雖能起到鼓舞士氣，凝聚人心，提升企業形象的作用，但要真正實現“以文化力激活生產力，從而全麵提升企業核心競爭力”的目的，還必須依靠 製度建設和對全員、全過程的精細管理來約束職工的行為。使職工從細微之處做起，嚴格按 法規 製度辦事，按工作 標準辦事，幹 標準活，做放心事。

二是標準不嚴。貫徹不力。一些煤炭企業根據管理需要相應地製定了一些標準、製度。諸如 安全質量標準，生產技術標準、崗位職責、成本核算製度等。由於學習貫徹不到位，一些 煤礦職工和管理人員對本崗位的精細化考核標準一知半解，似懂非懂，認為每項工序，每個崗位量化考核沒有必要，執行工作標準不到位，對工作不善於精益求精，習慣於傳統模式管理。

三是控製不細，執行不嚴。一些煤炭企業精細化管理的標準體係運行質量不高，在對所有上崗人員逐日考核上存在應付湊合現象，甚至三天打魚兩天曬網，致使運行質量、考核程序、過程控製不力。職工對工作標準的要求放鬆，考核流於形式，管理不到位。

　　針對其原因，筆者認為應通過以下幾個方麵的途徑和方法，使精細化管理工作落到實處。

一、找準切入點，實現精細化管理理念的轉變。

　　一是提高認識，轉變觀念。精細化管理是一種理念、意識。怎樣把這種理念、意識貫穿到煤礦的管理實踐中去。首先要了解其內涵。精細化管理的內涵就是以煤礦 法規製度為依據，以提高企業效率與效益為目標。運用現代管理模式，對 煤礦管理實施精細、準確、快捷的規範與控製。煤礦各專業、各單位要提高對精細化管理的認識，充分利用班前會、學習日、 安全活動日等時間，強化對職工的宣傳教育，努力提高全員實施精細化管理的主動性和自覺性。把各項工作量化標準滲透到 煤礦管理的各個環節，以量化的數據提出問題， 03manbetx 判斷，考察評估，把定性的、無形的管理變成定量的、有形的管理。做到煤炭企業內部各生產係統，各區隊 班組、各部室、各項工種工序以其標準量化考核，日清月結，從而提高管理的效能。實現由“人治”管理向機製管理轉變，由粗放管理向精細化管理轉變，由經驗管理向科學管理、規範管理轉變。職工觀念的轉變，認識的提高，思想的統一，就為落實精細化管理工作奠定了基礎。

　　二是層次劃分，精細運作。煤炭企業在當前激烈競爭的市場經濟條件下，如果企業的管理水平跟不上，規模再大也是不會長久的，無數企業的興衰發展已證明這個真理。“大功源於精細，細節決定成敗。”推行精細化管理，提升企業管理水平。就要從日常管理中一點一滴的小事做起，嚴格按製度辦事，嚴格按標準辦事，工作精益求精，管理細化量化。要實行層次劃分，按照精細化管理要求，把煤炭企業管理劃分三層，即決策層、執行層、實施層。決策層就是根據煤礦的實際和企業的要求製定發展戰略、經營思路、企業目標的高管層，他們有著統籌、決策、組織管理、協調等方麵的工作能力。主要由煤礦黨政領導班子成員組成。執行層是指具有綜合管理職能的機關部室，按照決策層要求，負責製定煤礦有關政策、規定、辦法、標準和製度。實施層就是指按照煤礦製定的有關政策辦法、規定和製度運作實施的各基層單位包括區隊 班組。三層之間互相依存，相互聯係，決策層是領導層，對其他各管理層實行領導和管理；執行層是決策層的辦事機構，接受決策層的領導，對實施層實行運作情況進行指導和服務；實施層是精細化管理的實施機構，接受決策層的領導，執行層的管理。在精細化運作過程中，煤礦要將管理流程、生產工序，核算指標逐級深化與細化。由礦到區隊，再由區隊到 班組，最後到 班組內部的崗位和個人。把工作量、 安全質量、工作效率、材料消耗等指標納入進去，以量化的指標形成結算價格，激勵職工控製成本，提高效益。

　　三是完善標準，建立體係。煤炭企業精細化管理的本質，是對各個工作流程進行控製和考核。為此，煤礦各專業、各單位區隊班組要從遵章守紀、正規操作、危險源辯識、定置化管理、安全市場化管理等各個方麵進一步製定和完善各類人員崗位責任製，各項 管理製度、崗位作業標準、精細化管理標準及相關考核辦法。實現量化考核，做到人人、事事、時時、處處有標準、有考核，全麵提高崗位作業水平。要按照精細化管理要求，把各崗位、各工種、各工序的工作標準和安全質量標準與6S和4E法相結合，形成精細化管理體係。以6S﹙整理、清潔、準時、標準化、素養、安全﹚管理為切入點，對職工進行最基本的職業化訓練，經過一個由強製規範到自覺習慣的過程，達到行為規範、職工文明素養普遍提高的目的。建立4E工作標準，對現有崗位工種進行全麵梳理，把原有的崗位標準、規定，責任細化整合，形成4E標準體係。真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。要實行績效 評價管理，將個人利益與企業整體利益有機結合起來，實行責權力的統一，充分調動其積極性和主動性，確保精細化管理的實施。

二、選準突破口，掌握精細化管理的途經與方法

　　煤炭企業推行精細化管理，關鍵要選準突破口，尋找途徑和方法，努力實現企業管理的製度化、標準化、規範化和人性化。

　　一是人力資源管理精細化。實行定編定員定崗是人力資源精細化管理中的一項重點基礎工作，它涉及到每位職工的切身利益。要堅持“以人為本”和“公開、公平、公正”的原則，把貫徹執行湘煤集團公司定編定員標準，全麵實行定員管理作為轉換企業經營機製，改善工資分配製度，提高企業管理水平的重要途徑。通過人力資源的優化配置，不斷提高勞動生產率，降低人工成本，增強產品的市場競爭力，進一步提高企業的經濟效益。

　　同時，要建立職工績效工資量化考核辦法，進一步規範勞動用工製度，科學製定計件工資定額標準，強化工資分配的考核監督職能。要將職工的工資收入同工時定額、質量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤，實施量化考核。對生產、輔助單位副科級以上管理人員按照生產任務（工作任務）、安全質量、費用指標，精神文明建設進行聯掛考核，做到“日清月結”。各項指標均100%完成的可得到100%的工資，否則按相應考核比例扣減工資總額。工資收入由煤礦統一支付，避免績效工資的支付流於形式，走過場。要建立工資儲備基金製度，在新增效益工資的情況下，從當年 計劃工資總額的新增效益部分提取不少於10%數額，作為工資儲備金，用於以豐補歉。要建立工資基金專戶，規定獎金發放的範圍及提取標準。每月按項目分工種對考核方法步驟結果進行監督，召開一次績效工資考核結果通報會，對結果進行評審，確保公正、公平、公開，並按考核結果予以兌現。

　　二是 安全管理精細化。全麵推行 安全管理精細化，要從 安全管理係統流程精細化和細節管理精細化兩方麵入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標。以健全完善安全生產各項行之有效的規章製度為基礎，充分依靠技術創新和 科技進步，探索生產條件、自然環境的變化對安全生產影響的規律，精細 安全管理。努力實現采掘裝備機械化、安全管理市場化、隱患排查定期化、檢修檢查製度化、安全培訓正常化、技術管理和崗位作業標準化，從“人、機、物、環境”等各個方麵全麵提升礦井的安全生產管理水平，探索安全管理長效機製，為本質安全型礦井和和諧礦區建設奠定堅實的基礎。

　　煤炭企業安全精細化管理，重點是建立六大安全體係。即安全生產工作目標體係，安全製度保障體係，安全思想教育體係，安全培訓教育體係，安全監督檢查體係，安全防禦體係。要結合各個時期、各個階段的安全中心工作製定近期、中期、遠期目標，有目標就有方向，有方向就是壓力和動力，使職工堅定信心，朝著目標方向努力。要形成以安全生產責任製為核心，以月度安全質量檢查評估驗收製度為主線，按年度安全生產工作意見、風險抵押金製度，應急 技術 措施審批製度， 02manbetx.com 責任追究製度，重大隱患排查製度，安全辦公例會製為基本內容的安全 管理製度體係。每月分兩次對井上、井下分線、分專業、分作業場所進行動態安全質量評估。責任落實到位、獎罰到位，做到安全風險共擔，責權利統一。要規範礦、區、隊三班班前會安全思想教育、安全學習日教育和“三違”人員教育。分專業對口開展“每日一題” 和對特殊家庭、特殊時間、特殊人員的特殊班前教育，形成家庭、單位、班前室、地麵、井口、工作地點、井上、井下途徑路線“六點一線”的全過程、全方位、全身心的安全教育網絡。做到家中有提示聲，單位班前有安全教育，井下巷道、工作麵有安全牌板、 安全標語，使職工時時、處處、人人講安全，注意安全。要規範職工上崗前培訓製度，對全員進行安全生產技能知識培訓教育。重點是 煤礦安全 01manbetx 、 01manbetx 01manbetx 、質量管理、安全管理等方麵的培訓教育。做到了六個統一，即統一培訓師資，統一編製培訓教材，統一組織教學，統一考試，統一閱卷評分，統一考評。實行持證上崗製與崗位工資聯酬考核，並建立職工安全培訓檔案，全麵提高職工安全素質和技能。要完善從班組長、區長、隊長、科長到礦長的“五長” 和 群安員、青安員、安監員的“三員”安全責任製，實行“五長三員”的安全 02manbetx.com 行政責任追究製，真正做到沒有安全就沒有職位。要嚴把安全“四關”，即班前安全教育關、現場安全確認關、安全巡視關、隱患整改關。根據不同時期不同特點，不定期、不定時地開展突擊查崗活動。重點是督查現場群安、青安、安監員和三班跟班隊長及隊、區、部安全責任的到位情況，並建立督查台賬，嚴格考核。每月底召開全礦安全辦公會，通報安全督查情況，獎罰兌現。安全管理隻有嚴在幹部、嚴在流程，嚴在細節和小事。安全防線前移到現場，安全重心下移到區隊班組，安全教育自移到個人，精細安全管理才會實現。

　　三是生產管理精細化。由於煤礦的特殊生產環境，工作性質，各基層區隊的生產任務、生產方式、組織結構都存在著較大的差異，因而生產精細化管理不能一概而論。筆者認為，若是生產任務相對穩定、工作區域和 班組管理相對集中的生產單位，如釆掘工區可實行工程項目負責製。以（隊）班組為管理實體和經濟核算單位，以工程項目為核算對象，以完成工程項目所需的人、財、物為核算內容，將隊班組的生產任務、經營指標、安全質量指標等進行量化，實行獨立核算，自負盈虧，達到自我管理，自主經營的目的。若生產任務相對複雜，作業區域和隊 班組管理人又不夠固定的單位，多指服務生產一線的輔助單位，可實行標準工序管理製。即相同的勞動對象，在相同的標準工作內容和勞動時間內，使用相同的勞動資源，消耗相同的費用，完成相同的工作量，達到相同的工作質量、安全要求。要在生產上實施“優化”工程：即優化人員。實行動態上崗製，使職工工作滿負荷，事事高效率；優化生產時間。拿出最好的生產時段，保證兩頭生產任務和工程質量，利用高收入”政策，鼓勵作業班組積極開展勞動競賽，促進生產任務的完成；優化現場管理。完善各個主要工種 管理製度，製定詳細的生產考核細則，“出手就幹標準活，精品活；優化後勤服務。對現場機電設備實行 “日曆化檢修”。把好機電設備管理“四關”，即把好新進設備質量關、設備進廠維修質量關、設備現場使用關和設備停產檢修關；及時整改現場 02manbetx.com 隱患，做到“五有”，即有排查、有落實、有整改、有反饋、有記錄，形成閉環；嚴格落實設備點檢製，按照點檢製要求對運行設備實行“八定”檢查，即定人、定點、定量、定標、定路線、定周期、定方法、定檢查記錄，做到分工明確，責任到人。同時，要求基層單位加強設備的檢修力度和考核力度，強化設備性能的可靠性，提高其開機率，不斷降低設備的機械 02manbetx.com ，確保礦井機電設備實現零事故。要開展精品示範工程、精品示範礦井、精品示範區隊、精品示範班組活動，推動生產精細化管理工作上水平，上台階。

　　四是經營管理精細化。煤礦經營管理大多實行單一產量、成本和利潤的 計劃管理模式。但在市場經濟競爭激勵的今天，滿足現狀就意味著落後，企業要生存和發展，就要不斷創新管理理念，從點滴做起，精打細算降消耗，精抓細管降成本，在煤礦經營管理中推行精細化管理。要在財務管理上，實行全員、全額、全過程的全麵預算管理。建立“成本分級控製，資金收支預算”模式，通過細致、科學的測算編製全年盈虧成本費用指標，將有關成本項目分解落實到有關責任部門，每月由財務部門根據產量，成本 計劃編製下月各成本項目控製指標，下達給有關責任部門執行。重點對材料、工資、電力、修理費、管理費下達給相關責任部門單位和其他有關部室進行控製。真正做到事前有預測 03manbetx 機製、事中有預警考核機製，事後有 評價責任追究機製。要在材料管理上，實行全過程材料精細管理。對於材料消耗，每月在生產 計劃會上根據生產任務安排，礦下達月度材料專控指標，使用單位按計劃領料，從計劃管理源頭控製材料費用支出。礦對各單位下達的指標要科學合理，供應部門根據下達的年度材料承包總指標，按材料的屬性將其劃分為定額材料和限額材料。將定額材料如：坑木、炸藥、雷管、水泥、黃沙、石子等按采掘工作麵的自然條件、技術 01manbetx 和工藝要求製定單項定額，嚴格按定額和年度生產任務測定指標；對部分品種規格少，資金占用量大的材料，如：鋼絲繩、鋼管、工字鋼、電纜、皮帶及十二小專用工具實行分項承包，按月度分解計劃投入，實行月度考核。同時為保證材料成本的均衡性、時效性、效益性，將資金占用量大的U型鋼、工字鋼、輕軌、液壓支柱、鉸接頂梁等材料由區隊對礦進行承包，實行按月度分解指標，按季度進行考核。將油脂、配件、其他材料劃分為限額材料，實行限額發放。對於消耗量大的綜采、高普配件，如刮板、鏈條、載波電話、行走組件、齒輪箱、中間槽等40餘種配件性材料，由機電廠承包。為嚴格控製上述材料的丟失，對采掘單位領用的上述配件性材料執行“以舊換新”，對於丟失無法交舊的，全額計入生產單位當月材料費進行考核。對采煤工作麵安裝、拆除不易進行月度考核的，由經管部製定單項材料考核辦法，待完工後，一次性進行考核。通過以上細化、量化後，按橫向分解落實到分管部門承包人後，再按縱向分解到各基層單位，各分管領導為總承包人，各基層單位行政正職為材料第一責任。同時，規定材料計劃的報送時間，審批程序及生產單位申報材料計劃的準確率。規定兩用材料審批領用製度，防止材料流失。要實行材料比價采購，嚴格材料驗收製度和電算化管理，強化統計與 03manbetx ，建立現場材料使用跟蹤督查製度，杜絕材料浪費。要強化物質回收複用，加強井下材料回收複用工，明確廢舊物資回收複用範圍、最低回收率及責任單位和回收獎勵 措施。建立專門的廢舊物資回收倉庫，健全廢舊物資回收、修複、驗收、領用、出售明細台帳。嚴格執行以舊換新製度，確定以舊換新的物資範圍，減少浪費。通過完善區域劃片管理，使材料投入到所有生產管理區域，努力降低材料成本。要對辦公費、文印費、小車使用費、招待費、攝錄費、電話費、差旅費等實行定額管理，嚴格考核，控製非生產性支出，提高資金營運率。

三、加大執行力，確保精細化管理落實到實處。

　　實行精細化管理是一項長期，艱苦、細致的工作。要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，隻有對基礎管理進行長期的細化，使其根源於管理創新之中，融入於生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中要針對新情況，新要求不斷完善、補充各項管理工作製度和工作標準，建立起一套既科學規範又操作性強的製度體係，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機製，在這種機製的作用下，使職工在一種動態管理中不斷完善自我，使企業在動態管理中不斷得以創新，進而推進精細化管理工作。

　　一是以人為本，增強精細化管理執行意識。人是團隊中唯一具有能動性和創造性的主題因素。以人為本就是要確立職工在管理中主導地位，並圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位調動職工的積極性，從而真正實現“人人都管事，事事有人管” 執行意識。精細管理是對煤炭企業安全、生產經營和所有的事都實行精細化管理，通過鼓勵全員參與，實現每件事都有人管，所有的人都有可管的事。把人本思想滲透到管理工作的全過程，進而形成尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，達到管理精細的目標。

　　二是加強學習，確保精細化管理機製執行到位。煤炭企業要掀起一個學習、貫徹精細化管理考核標準和考核辦法的熱潮，努力讓每個職工都能了解、掌握、熟悉本崗位的考核標準和考核辦法，增強全員執行崗位考核標準的自覺性、主動性。使職工上標準崗位、幹標準活成為自覺行動。同時，抓好全員教育培訓。製定各工種培訓計劃，並嚴格實施。要本著理論學習和技能培訓相結合的原則，從設備或工程的質量標準、企業標準（完好標準和安裝標準）、相關 安全技術管理規定、本專業安全生產基本知識、企業文化、職工道德和行為規範、安全常識、 管理製度、崗位責任製、 01manbetx 01manbetx 等各個方麵強化對職工的教育，努力提升全員安全生產素質，提高工作效率。

　　三是強化考核，推進精細化管理縱深發展。煤炭企業要嚴格落實各級人員的崗位責任製，狠抓各項工作標準、工作任務的考核、落實和現場監督檢查，及時 總結 03manbetx 本專業、本單位在推行精細化管理方麵所取得的成效和存在的問題，並製定具體 措施加以改進，推進全礦精細化管理的實施。從煤礦實際和精細化管理體係構成來講，凡負責實施考核控製的環節，都是班組長以上的管理崗位，這就要求煤礦各級管理人員必須對工作高度負責，嚴肅認真，實事求是地實施考核，兌現獎罰，做到按章辦事，不徇私情，持久以恒，這是確保精細化管理能夠縱深發展的根本保證。
綜上所述，要打造煤礦成本低、投入少、效率高、質量優的精細化管理模式。根本在製度、關鍵在領導，成敗在考核。因此，煤礦要建立健全精細化管理製度，用職工自己認同的管理製度、行為規範約束自己的管理行為，自覺從身邊做起，從點滴做起。消除管理過程中的跑、冒、滴、漏現象，實現企業效益的最大化。