程勇:論企業知識型員工的管理策略

山東井亭實業公司組織人事科 程勇

知識型員工指的是本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，並能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者，也就是指具有知識資本產權並以知識為載體進行價值增值，而且用腦子所創造的價值高於其體力所創造的價值的人。在新經濟時代，信息是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源隻能通過人去獲得，在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識型員工作為企業知識的載體，其重要性當然不言而喻。所以，發展知識型員工的能力和潛力已成為 管理活動的一個重要任務和目的。我國加入WTO以後，經濟的發展及其全球化要求企業不斷成長和壯大，企業經濟 管理之間競爭的重點在於知識資訊 科技綜合體知識型員工。企業要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的 管理。

一、 知識型員工的管理過程中的常見的問題

麵對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO後同時麵臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否盡快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關係到企業的生存和發展。但是目前多數企業對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經濟時代，掌握知識的知識型員工是企業最重要的資源，沒有他們企業就沒有核心競爭力，隻有充分發揮他們的能力，企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統的“控製和命令”和物質激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估 製度、全麵激勵 製度和適當的分配 製度。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費並存。雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨，對於人力資源管理方麵的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方麵，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

二、新時期知識型員工個性和特點

我們的企業之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結底就是對知識型員工特點認識不夠。為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點。

1.知識型員工擁有很高的專業技能和持續學習的能力

知識型員工往往受過良好的、係統的專業教育，擁有高學曆，掌握一定的專業知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時知識型員工掌握的知識不是靜態的，他們有著更新知識的強烈願望以及出色的持續學習能力。在不斷變化的環境中持續學習能力才是知識型員工最根本的優勢。

2.知識型員工對企業的忠誠度較低,具有強烈的流動願望

知識型員工的自我意識很強，他們獻身於自己所從事的事業和職業而不是所服務的企業。即使知識型員工離開特定企業，他們也可以憑借自己的出色的專業知識和技能，獲得聘用或者自己創業，重新實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動願望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。所以企業應加強員工流失風險管理，增強知識型員工的忠誠度。

3.知識型員工具有很強的創新能力和戰略思維能力

創新能力是知識型員工最重要的特征。正是他們的創新能力，可以為企業創造一般人根本無法相比較的價值。知識型員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環境係統中發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步和 科技的發展，不斷使產品和服務得以更新，為企業創造巨大的價值。由於知識型員工在企業發展過程中的關鍵作用，所以要具有一定的戰略思維能力，才能在紛繁複雜的市場環境中，發現真相，同時使他們的創新成果為實踐所接受。

4.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以具體衡量

知識型員工的業績和價值 評價是複雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，知識型員工的內部組合與分流，績效 03manbetx ，等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。

5.知識型員工因為擁有知識資本而享有很高的自主性和獨立性

知識型員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由於他們擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向於一個自主的工作環境，不僅不願意受製於物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，不願俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業的信任和支持，充分地授權，要有一定的活動範圍。過死的規章 製度隻能壓抑他們的創造性和工作靈感。

6.在知識型員工團隊中領導與被領導的界限模糊，人人趨於平等

雙方既是一種互動關係，又是一種角色置換關係。在企業中，領導的有效性在於認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理知識型員工的準則。在知識型員工團隊中，人人都是平等的，這有利於他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。

7.知識型員工對企業價值貢獻大，對自身價值回報的期望也高

他們的內在需求模式是一種混合式需求。物質待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個人社會聲望的標誌，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識型員工的個性化需求要求企業人力資源管理持續地提供麵向客戶的個性化人力資源服務。

8.知識型員工更看重精神方麵和成就方麵激勵

他們對於物質要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果，他們期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的 評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。

三、企業應實施的管理策略

正是因為知識型員工具有以上的特點，所以企業在實施管理中應講求如下策略：

1.企業要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識型員工以充分實現個人價值的發展空間 “以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業經濟效益放在人的背後，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強製型的行為，而是貫穿在激勵、信任、關心、體貼整個過程。管理者不能把知識型員工視為單純的“經濟人”，隻是滿足其生存需要和物質利益，而是應該注重他們的尊重、自我實現等高層次精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念；將外部控製化為自我控製，信任員工，充分授權，使知識型員工自發的形成對企業的忠誠感和責任感，進而使他們的個人價值實現與企業的生存發展達到統一。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織

具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優秀員工的創造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利於企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並且對提升知識型員工的個人素質和能力起了積極作用，因此企業對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核 評價機製，加強對知識型員工的有效管理

知識型員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，而同時他們的工作環境複雜、難以監控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的 評價。知識型員工隻有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，逐步形成以員工業績考核為主體的製度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機製。

（1）要掌握好考核的全麵性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方麵考核形成全方位的考核體係，體現合理性和全麵性。同時，在考核指標的 設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方麵：工作態度，工作能力和工作業績。（2）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。

4.企業必須確定全麵的薪酬分配製度，充分激勵知識型員工

對知識型員工來說，令人滿意的薪酬並不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所 03manbetx 的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。所以，企業必須實現一種全麵的薪酬戰略，即企業付給知識型員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療 保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體係。這樣才能更好的滿足知識型員工的全麵需求，真正留住人才。

5.加強新型員工關係管理，建立新型戰略夥伴關係

今天知識型員工同組織的關係已經發生了大的變化。員工和企業的關係不再是傳統的不平等的雇主與雇員關係，更多的是平等的夥伴關係。知識型員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關係可以轉化成戰略夥伴關係。作為戰略夥伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前麵臨的問題，還是規劃自己的未來的工作性質，都應該有實質的發言權。在報酬方麵，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩餘價值的分配。知識型員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助於提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關係管理。

6.創造一個良好的“軟”環境，增強知識型員工的凝聚力

良好的軟環境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作和生活之間關係的各種便利，這種福利使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，並注重加強人與人之間的聯係，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，並經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全麵加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康

“水激石則鳴，人激誌則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰性的工作，相對於普通員工，知識型員工更關注自身價值的實現，他們並不滿足於被動的完成一般性的任務，而追求完美的結果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產生很負麵的後果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機製，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的企業 文化和氛圍，在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨並且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業 文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協作意識。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控製有機的結合起來，提出更科學的管理方法和 措施，使員工最大化的發揮個人價值，實現組織目標。