劉合理：實施“人才強企”戰略 推動企業科學發展 ————
作者：佚名
2009-11-25 19:03
來源：中國煤炭新聞網
陝西華瑞建設有限公司成立於2005年元月，係國家房屋建築、設備安裝、市政工程總承包二級，裝飾裝修、礦山建設總承包三級為一體的建築施工企業。公司組建以來，堅持實施“人才強企”戰略，製定了初期、中期和長期人才戰略
計劃，短短幾年的時間裏，人才儲備、企業規模等方麵有了較快的發展，產值逐年大幅遞增，2008年公司產值達到1.3億元，成為陝西煤炭建築行業中的骨幹施工企業之一。
2008年12月，隨著煤化集團建築施工板塊的重組整合，華瑞公司由原母體單位——銅川礦務局，劃轉為建設集團，這對華瑞公司走向更大市場、實現更大發展創造了有利的條件，尤其是建設集團“先做大、再做強”總體發展思路的提出，為華瑞公司實現規模發展、科學發展提供了良好的機遇。
然而，事物總是有著截然不同的兩麵性，新形勢下的目標和新時期的要求，給華瑞公司帶來了新的機遇，同時也帶來了新的問題，首當其衝的就是人才的嚴重不足。從公司做大做強的發展目標來看，公司現有的專業 管理人員還不能滿足企業快速發展的需要，公司人才資源短缺，尤其是工程專業 管理人員不足，成為阻礙和製約公司發展的瓶頸。
針對這一問題，我們組成調研小組，通過走訪、座談等方法對公司人才資源進行了調查研究。
一、 人才資源的基本情況
近幾年來，公司堅持實施“人才強企”戰略，以貼近企業自身實際的工作方法和 措施，營造出了一個“用事業留人、用感情留人、用待遇留人”的良好用人環境，形成了廣納群賢、人盡其才、能上能下、能進能出、充滿活力的人才建設機製，建立起了一支業務精、技術好、能力強、素質高的專業技術人才隊伍，保證了企業的健康穩步快速發展。
截止2008年底，公司在冊員工總數為106人，其中各類專業技術人員52人，占員工總人數的49%。公司現有二級注冊建造師14人，占員工總人數的13%；具有中專以上學曆為76人，占員工總人數72%；員工平均年齡29歲，基本實現了人才隊伍建設的年輕化、知識化和專業化，為企業可持續發展奠定了較好的基礎。
從總體上來看，我們在人才隊伍建設方麵，主要有以下四個方麵的特點：
1、積極實施人才引進及儲備戰略。公司自成立之初，就製定了人才引進儲備的短期、中期和長期戰略 計劃，明確了以“專科為主、本科為輔”的引進原則。按照這個原則，我們著眼企業發展現實需要，統籌規劃人才隊伍建設，做到有 計劃、有目標地引進人才。具體實施步驟為：公司組建初期五年內，采取從外部招聘等方式，招聘引進一批施工 管理經驗豐富、有專業特長的技術 管理人員，將他們分布在各施工生產一線，參與施工管理和技術管理，培養他們成為施工現場的管理和技術骨幹，以此滿足公司初創階段的發展；中期 計劃每年麵向社會公開招聘20名專科以上大學畢業生，到2010年員工人數增長到130餘名，專科以上學曆人數要占到公司總人數的80%以上；到2015年公司管理員工逐步遞增到200名工右，專科以上學曆要占員工總人數的90%以上，從而使公司人力資源結構實現年輕化、知識化和專業化，使企業經營模式實現從勞動密集型向管理密集型、技術密集型的轉變。
2、人才培養工作成效明顯。公司根據發展的需要，製定完善了人才引進、培養和激勵機製，結合企業發展實際，建立了中長期人才培養計劃，並做到了每年按計劃、有步驟地培育各類專業人員，注重多渠道、多形式地定向培養，給其定目標，下任務，加壓力，重投資，使其在實踐中加以鍛煉、盡快成才。一是把招聘來的學生按其所學的專業，安排到施工一線鍛煉，培養、提高他們的施工管理能力和業務水平。2005年，公司招聘進來的10餘名大中專畢業生全部放到了施工一線，對他們進行工作實踐、專業技能、道德情操、職業素養等方麵培養。經過有針對性地重點培養和實踐鍛煉，使他們改善了知識結構，增強了理論聯係實際的能力，提高了管理能力和專業技術水平，並很快成為公司發展的中間骨幹力量，現在已全部走上了公司中層管理崗位，為公司的發展起到了中流砥柱的作用。二是實施全員培訓，提高隊伍整體素質。公司本著堅持“先培訓、後上崗”的原則，對新招聘進來的學生進行崗位培訓，目前，公司持證上崗率達到了100%。
3、用人機製不斷完善。一個企業裏，選擇合適的人擔任合適的崗位，才能實現人力資源最佳配置。因此，我們在用人上始終堅持不 論文憑論水平、不看學曆看能力，注重學曆和實際能力相結合，建立起了“想幹事的給機會，能幹事的給崗位，幹成事的給待遇”的用人機製，並積極為各類人才創造、搭建了施展能力和才華的廣闊舞台。同時，公司還建立起了培養、選用、 評價人才激勵機製，製訂了《華瑞公司關於健全激勵機製提高員工素質的若幹意見》，通過完善激勵政策，健全激勵機製，科學配置人才資源結構，使公司上下形成了尊重知識、尊重人才、尊重技能、尊重創造的濃厚氛圍。
4、校企結合，著力培養高精尖管理人才。近年來，隨著公司業務的不斷擴張和高、難、險、大工程建設項目的增多，公司高精尖人才不足的問題日益突出。對此，我們采取“送出去、請進來”的方法，先後與長安大學成教院和陝西建築 科技大學等院校聯係，把具有一定知識、可培養、有潛質的在職員工送到院校進行重點定向培養。據調查，公司先後輸送在職員工入校深造培養20餘人，目前這些員工已在施工、技術、質量、預算和 安全等管理方麵的水平有了很大的提高，並相繼成為公司骨幹力量。同時，我們還利用每年施工淡季，請院校教授來公司進行有針對性的對全員進行專業培訓，取得了較好成效。
二、 目前存在的主要問題
1、人才資源開發的觀念還有待於進一步加強。建築企業特別是施工一線，更需要年輕化、知識化和專業化的人才。我們在調查中發現，在個別項目部中，有的項目經理習慣於計劃經濟的管理模式，聽不進去年輕專業技術人員的合理意見，認為年輕人特別是學校剛畢業的大學生，工作缺乏經驗，隻有理論知識，沒有實踐經驗，他們所提出的意見隻是“紙上談兵”，解決不了實際問題，因而對此置之不理，忽略了年輕技術人員的工作積極性和創造性；還有的基層領導認為年輕人工作不踏實、辦事不牢靠，因此，不敢放手大膽使用他們，導致了年輕技術人員工作上始終處於被動和尷尬的局麵；還有個別基層領導沒有人才資源開發利用的長遠計劃，短期行為思想嚴重，不注重培養和使用年輕技術人員，不為他們創造施展才華的平台，從而使得年輕管理人員的業務素質提高緩慢，不符合現代企業對人才的要求，這也是影響企業發展的重要問題之一。
2、人才數量不能滿足施工生產需要。盡管幾年來公司人才數量不斷增加，但由於我們是一個年輕的建築施工企業，員工中以“80後”青年居多，與其同行業兄弟單位相比，存在有工作經驗不豐富、專業人才數量偏少和基礎設施不完善等情況。同時，由於專業管理人員培養周期長、見效慢，造成專業技術職稱結構不夠合理，目前，公司在職員工中具有專業技術職稱的有52人，占總人數的49%，中、高級職稱人數為18人，僅占總人數17%左右，直接影響到了企業的長遠發展。
3、青年專業技術人才隊伍不夠穩定。從我們調查的情況來看，公司從組建至今，先後聘用了數批大、中專畢業生，他們年紀輕、學曆高、有知識、有朝氣、創新意識強，給企業輸送了新鮮血液，注入了新生力量。但是，我們也清醒地看到，有的學生就業期望值過高，在基層工作兩三年，有了一定的實踐經驗和獨立工作能力之後，就會產生脫離企業另謀高就或跳槽等一些想法，從而給企業的發展帶來了不利因素。其次是一些剛從學校招聘來的大學畢業生怕吃苦、講條件，托關係、找門路進機關，不願到基層一線工作，在艱苦創業精神上有不同程度的弱化。由於建築施工企業工作時間不穩定、工作環境差，條件比較艱苦、流動性較大，從而使得個別學生會產生不適應情緒，不安心工作；三是對人才的發展而言，建築業的發展空間相對較小，所以，直接導致了施工企業專業人才隊伍的不穩定和嚴重流失。
三、 幾點建議
隨著市場經濟的不斷發展，建築企業對人才引進開發利用的認識要求不斷提高，觀念不斷更新，所以，“尊重知識，尊重人才”是我們企業持續發展的重要前提，隻有依靠人才和持續推進“人才強企”戰略的實施，才能實現企業“做大做強”的宏偉目標，才能推動企業的科學發展。
1、實施“人才強企”戰略，必須建立科學的人才配置機製。人才使用的得當與否，不僅是能否發揮員工積極性和創造性的關鍵，而且也是人才能否留住的關鍵。所以，我們首先要樹立起科學的人才觀，要通過解放思想，把“尊重知識、尊重人才”作為一項偉大的科學實踐活動，堅定不移地貫穿到企業管理的各個方麵；其次，要對人才的重要性有足夠的認識。“企以人興，人以企榮”，人才是企業興旺發展的根本保障。隻有建立好人才引進、培養、使用和激勵機製，才能使人才大顯身手、各盡其能。同時還要儲備人才資源，建立起企業人才資源檔案，了解員工的特長、績效、經曆和誌趣，評估出員工在組織管理、專業技術和創業開拓方麵的活力；鼓勵和幫助員工妥善製定個人的發展計劃，充分調動人才的積極性和創造性，使他們的創造願望得到尊重、創造才能得到發揮、創造成果得到肯定，真正建立起發現、培養、使用、儲備人才的激勵機製和長效機製，為企業可持續發展起到主流作用。
2、實施“人才強企”戰略，必須采取科學的方法，加大人才挖掘和培養力度。企業的內部人才是企業發展的源動力，能不能最大限度地發揮他們的智慧和能力，直接影響著全體員工積極性的發揮，關係著企業的凝聚力、戰鬥力和執行力。因此，一個企業的領導人，不僅要搞好企業發展，同時還要善於挖掘人才、培養人才，讓合適的人坐合適的車；要給他們提供符合自身特點、能夠發揮其所長、其所用的工作平台，在合適的崗位上給他們施加以適當的壓力，使他們能最大限度地開足馬力，勇往直前；其次，要結合企業的實際發展需要，不斷完善中長期人才培訓計劃，堅持“優秀人才優先培養，重點人才重點培養，緊缺人才抓緊培養”的原則，采用科學的方法激發員工的積極性和創造性，使每個人都能做到盡其所能、展其所長，充分凸現企業的人才優勢，積極為企業實現可持續發展培養和儲備人才力量。
3、實施“人才強企”戰略，必須著眼長遠，著力抓好後備人才隊伍建設。後備人才是企業發展的重要後備力量，忽略了對後備人才的培養，帶來的結果是會造成企業人才的斷層，直接影響企業的發展。未來的競爭是人才的競爭，企業要做大做強，必須重視、培育後備人才。要建立起關鍵崗位後備人才梯隊建設機製，製訂出“後備管理人才培養計劃”；建立內部輪崗機製，培養複合型人才，全麵提高其綜合管理能力；同時，還要切實重視後備人才的自身發展，為他們提供寬鬆的發展空間，盡最大可能地發揮他們的自主性和創造性，使其在富有挑戰性的工作中感到滿足和來自企業的信任，找到更能充分發揮自己才能的成長舞台。
華瑞公司“人才強企”戰略的實施及所取得的效果，進一步證明了一個企業管理的規律，即：人才是資源，有效地開發和利用，就會使人才資源價值倍增，就會成為企業發展不竭的強大動力。當今市場的競爭就是人才的競爭，誰擁有人才優勢，誰就擁有競爭優勢和發展優勢。科學發展觀強調的“以人為本”，就說明人在生產要素中是最活躍、也是最具有決定性的因素，企業要在激烈的市場競爭中贏得市場，就必須重視人才、發揮好人才作用，增強企業核心競爭能力和發展能力。這是企業在市場經濟大潮中的決勝之道，也是科學發展的力量之源。
作者為：陝西煤化建設集團華瑞公司董事長、總經理
2008年12月，隨著煤化集團建築施工板塊的重組整合，華瑞公司由原母體單位——銅川礦務局，劃轉為建設集團，這對華瑞公司走向更大市場、實現更大發展創造了有利的條件，尤其是建設集團“先做大、再做強”總體發展思路的提出，為華瑞公司實現規模發展、科學發展提供了良好的機遇。
然而，事物總是有著截然不同的兩麵性，新形勢下的目標和新時期的要求，給華瑞公司帶來了新的機遇，同時也帶來了新的問題，首當其衝的就是人才的嚴重不足。從公司做大做強的發展目標來看，公司現有的專業 管理人員還不能滿足企業快速發展的需要，公司人才資源短缺，尤其是工程專業 管理人員不足，成為阻礙和製約公司發展的瓶頸。
針對這一問題，我們組成調研小組，通過走訪、座談等方法對公司人才資源進行了調查研究。
一、 人才資源的基本情況
近幾年來，公司堅持實施“人才強企”戰略，以貼近企業自身實際的工作方法和 措施，營造出了一個“用事業留人、用感情留人、用待遇留人”的良好用人環境，形成了廣納群賢、人盡其才、能上能下、能進能出、充滿活力的人才建設機製，建立起了一支業務精、技術好、能力強、素質高的專業技術人才隊伍，保證了企業的健康穩步快速發展。
截止2008年底，公司在冊員工總數為106人，其中各類專業技術人員52人，占員工總人數的49%。公司現有二級注冊建造師14人，占員工總人數的13%；具有中專以上學曆為76人，占員工總人數72%；員工平均年齡29歲，基本實現了人才隊伍建設的年輕化、知識化和專業化，為企業可持續發展奠定了較好的基礎。
從總體上來看，我們在人才隊伍建設方麵，主要有以下四個方麵的特點：
1、積極實施人才引進及儲備戰略。公司自成立之初，就製定了人才引進儲備的短期、中期和長期戰略 計劃，明確了以“專科為主、本科為輔”的引進原則。按照這個原則，我們著眼企業發展現實需要，統籌規劃人才隊伍建設，做到有 計劃、有目標地引進人才。具體實施步驟為：公司組建初期五年內，采取從外部招聘等方式，招聘引進一批施工 管理經驗豐富、有專業特長的技術 管理人員，將他們分布在各施工生產一線，參與施工管理和技術管理，培養他們成為施工現場的管理和技術骨幹，以此滿足公司初創階段的發展；中期 計劃每年麵向社會公開招聘20名專科以上大學畢業生，到2010年員工人數增長到130餘名，專科以上學曆人數要占到公司總人數的80%以上；到2015年公司管理員工逐步遞增到200名工右，專科以上學曆要占員工總人數的90%以上，從而使公司人力資源結構實現年輕化、知識化和專業化，使企業經營模式實現從勞動密集型向管理密集型、技術密集型的轉變。
2、人才培養工作成效明顯。公司根據發展的需要，製定完善了人才引進、培養和激勵機製，結合企業發展實際，建立了中長期人才培養計劃，並做到了每年按計劃、有步驟地培育各類專業人員，注重多渠道、多形式地定向培養，給其定目標，下任務，加壓力，重投資，使其在實踐中加以鍛煉、盡快成才。一是把招聘來的學生按其所學的專業，安排到施工一線鍛煉，培養、提高他們的施工管理能力和業務水平。2005年，公司招聘進來的10餘名大中專畢業生全部放到了施工一線，對他們進行工作實踐、專業技能、道德情操、職業素養等方麵培養。經過有針對性地重點培養和實踐鍛煉，使他們改善了知識結構，增強了理論聯係實際的能力，提高了管理能力和專業技術水平，並很快成為公司發展的中間骨幹力量，現在已全部走上了公司中層管理崗位，為公司的發展起到了中流砥柱的作用。二是實施全員培訓，提高隊伍整體素質。公司本著堅持“先培訓、後上崗”的原則，對新招聘進來的學生進行崗位培訓，目前，公司持證上崗率達到了100%。
3、用人機製不斷完善。一個企業裏，選擇合適的人擔任合適的崗位，才能實現人力資源最佳配置。因此，我們在用人上始終堅持不 論文憑論水平、不看學曆看能力，注重學曆和實際能力相結合，建立起了“想幹事的給機會，能幹事的給崗位，幹成事的給待遇”的用人機製，並積極為各類人才創造、搭建了施展能力和才華的廣闊舞台。同時，公司還建立起了培養、選用、 評價人才激勵機製，製訂了《華瑞公司關於健全激勵機製提高員工素質的若幹意見》，通過完善激勵政策，健全激勵機製，科學配置人才資源結構，使公司上下形成了尊重知識、尊重人才、尊重技能、尊重創造的濃厚氛圍。
4、校企結合，著力培養高精尖管理人才。近年來，隨著公司業務的不斷擴張和高、難、險、大工程建設項目的增多，公司高精尖人才不足的問題日益突出。對此，我們采取“送出去、請進來”的方法，先後與長安大學成教院和陝西建築 科技大學等院校聯係，把具有一定知識、可培養、有潛質的在職員工送到院校進行重點定向培養。據調查，公司先後輸送在職員工入校深造培養20餘人，目前這些員工已在施工、技術、質量、預算和 安全等管理方麵的水平有了很大的提高，並相繼成為公司骨幹力量。同時，我們還利用每年施工淡季，請院校教授來公司進行有針對性的對全員進行專業培訓，取得了較好成效。
二、 目前存在的主要問題
1、人才資源開發的觀念還有待於進一步加強。建築企業特別是施工一線，更需要年輕化、知識化和專業化的人才。我們在調查中發現，在個別項目部中，有的項目經理習慣於計劃經濟的管理模式，聽不進去年輕專業技術人員的合理意見，認為年輕人特別是學校剛畢業的大學生，工作缺乏經驗，隻有理論知識，沒有實踐經驗，他們所提出的意見隻是“紙上談兵”，解決不了實際問題，因而對此置之不理，忽略了年輕技術人員的工作積極性和創造性；還有的基層領導認為年輕人工作不踏實、辦事不牢靠，因此，不敢放手大膽使用他們，導致了年輕技術人員工作上始終處於被動和尷尬的局麵；還有個別基層領導沒有人才資源開發利用的長遠計劃，短期行為思想嚴重，不注重培養和使用年輕技術人員，不為他們創造施展才華的平台，從而使得年輕管理人員的業務素質提高緩慢，不符合現代企業對人才的要求，這也是影響企業發展的重要問題之一。
2、人才數量不能滿足施工生產需要。盡管幾年來公司人才數量不斷增加，但由於我們是一個年輕的建築施工企業，員工中以“80後”青年居多，與其同行業兄弟單位相比，存在有工作經驗不豐富、專業人才數量偏少和基礎設施不完善等情況。同時，由於專業管理人員培養周期長、見效慢，造成專業技術職稱結構不夠合理，目前，公司在職員工中具有專業技術職稱的有52人，占總人數的49%，中、高級職稱人數為18人，僅占總人數17%左右，直接影響到了企業的長遠發展。
3、青年專業技術人才隊伍不夠穩定。從我們調查的情況來看，公司從組建至今，先後聘用了數批大、中專畢業生，他們年紀輕、學曆高、有知識、有朝氣、創新意識強，給企業輸送了新鮮血液，注入了新生力量。但是，我們也清醒地看到，有的學生就業期望值過高，在基層工作兩三年，有了一定的實踐經驗和獨立工作能力之後，就會產生脫離企業另謀高就或跳槽等一些想法，從而給企業的發展帶來了不利因素。其次是一些剛從學校招聘來的大學畢業生怕吃苦、講條件，托關係、找門路進機關，不願到基層一線工作，在艱苦創業精神上有不同程度的弱化。由於建築施工企業工作時間不穩定、工作環境差，條件比較艱苦、流動性較大，從而使得個別學生會產生不適應情緒，不安心工作；三是對人才的發展而言，建築業的發展空間相對較小，所以，直接導致了施工企業專業人才隊伍的不穩定和嚴重流失。
三、 幾點建議
隨著市場經濟的不斷發展，建築企業對人才引進開發利用的認識要求不斷提高，觀念不斷更新，所以，“尊重知識，尊重人才”是我們企業持續發展的重要前提，隻有依靠人才和持續推進“人才強企”戰略的實施，才能實現企業“做大做強”的宏偉目標，才能推動企業的科學發展。
1、實施“人才強企”戰略，必須建立科學的人才配置機製。人才使用的得當與否，不僅是能否發揮員工積極性和創造性的關鍵，而且也是人才能否留住的關鍵。所以，我們首先要樹立起科學的人才觀，要通過解放思想，把“尊重知識、尊重人才”作為一項偉大的科學實踐活動，堅定不移地貫穿到企業管理的各個方麵；其次，要對人才的重要性有足夠的認識。“企以人興，人以企榮”，人才是企業興旺發展的根本保障。隻有建立好人才引進、培養、使用和激勵機製，才能使人才大顯身手、各盡其能。同時還要儲備人才資源，建立起企業人才資源檔案，了解員工的特長、績效、經曆和誌趣，評估出員工在組織管理、專業技術和創業開拓方麵的活力；鼓勵和幫助員工妥善製定個人的發展計劃，充分調動人才的積極性和創造性，使他們的創造願望得到尊重、創造才能得到發揮、創造成果得到肯定，真正建立起發現、培養、使用、儲備人才的激勵機製和長效機製，為企業可持續發展起到主流作用。
2、實施“人才強企”戰略，必須采取科學的方法，加大人才挖掘和培養力度。企業的內部人才是企業發展的源動力，能不能最大限度地發揮他們的智慧和能力，直接影響著全體員工積極性的發揮，關係著企業的凝聚力、戰鬥力和執行力。因此，一個企業的領導人，不僅要搞好企業發展，同時還要善於挖掘人才、培養人才，讓合適的人坐合適的車；要給他們提供符合自身特點、能夠發揮其所長、其所用的工作平台，在合適的崗位上給他們施加以適當的壓力，使他們能最大限度地開足馬力，勇往直前；其次，要結合企業的實際發展需要，不斷完善中長期人才培訓計劃，堅持“優秀人才優先培養，重點人才重點培養，緊缺人才抓緊培養”的原則，采用科學的方法激發員工的積極性和創造性，使每個人都能做到盡其所能、展其所長，充分凸現企業的人才優勢，積極為企業實現可持續發展培養和儲備人才力量。
3、實施“人才強企”戰略，必須著眼長遠，著力抓好後備人才隊伍建設。後備人才是企業發展的重要後備力量，忽略了對後備人才的培養，帶來的結果是會造成企業人才的斷層，直接影響企業的發展。未來的競爭是人才的競爭，企業要做大做強，必須重視、培育後備人才。要建立起關鍵崗位後備人才梯隊建設機製，製訂出“後備管理人才培養計劃”；建立內部輪崗機製，培養複合型人才，全麵提高其綜合管理能力；同時，還要切實重視後備人才的自身發展，為他們提供寬鬆的發展空間，盡最大可能地發揮他們的自主性和創造性，使其在富有挑戰性的工作中感到滿足和來自企業的信任，找到更能充分發揮自己才能的成長舞台。
華瑞公司“人才強企”戰略的實施及所取得的效果，進一步證明了一個企業管理的規律，即：人才是資源，有效地開發和利用，就會使人才資源價值倍增，就會成為企業發展不竭的強大動力。當今市場的競爭就是人才的競爭，誰擁有人才優勢，誰就擁有競爭優勢和發展優勢。科學發展觀強調的“以人為本”，就說明人在生產要素中是最活躍、也是最具有決定性的因素，企業要在激烈的市場競爭中贏得市場，就必須重視人才、發揮好人才作用，增強企業核心競爭能力和發展能力。這是企業在市場經濟大潮中的決勝之道，也是科學發展的力量之源。
作者為：陝西煤化建設集團華瑞公司董事長、總經理
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