高世明 論文 執行力來源於周密設計

我是一個 管理者，麵對 管理中出現的問題經常思考，最頭疼的就是執行力的問題，在企業的日常生產、經營中，我們經常要做出一些決定，這些決定要通過職工具體貫徹到生產、經營的過程中，而這些決定在執行的過程中經常發生扭曲，或者減少環節，或者幹脆就不執行，從而貽誤時機，給企業造成損失。那麼，怎樣提高執行力？我認為要有一套行之有效的辦法。

一、看 製度、 標準、流程可不可執行？

在我們的日常 管理中，說在嘴上、寫在紙上、貼在牆上、落不到行動上的現象時常發生， 03manbetx 中發現 製度健全， 標準明確，流程完整，問題到底出在哪裏？在我走過的單位中， 管理好的單位的 製度針對性比較強，內容不多，要求明確，執行起來有 標準，這樣人們幹事情不盲目，好壞 評價有 標準，監督有依據，執行力得到落實。有的單位 製度牆上有，執行領導靠“嘴”，牆上的製度是樣子，領導的話是真理，標準也是“老漢的褲襠---太鬆”，領導高興了不執行，領導生氣了 “超載”執行。有的單位的製度、標準、流程是兄弟單位移植過來的，或者是書本摘下來的，不是框架大，就是內容不結合實際，在本單位執行難度較大，造成執行力受阻。

二、能否找出一個“人”，落實責任？

執行力是人的行為，靠人來執行、落實，許多單位的責任製，看似嚴格，要求全麵，獎罰明確，為什麼最後造成了誰負責誰都不負責，誰落實誰都不落實，你追究起來，一個負責人都找不到的局麵？自己感覺到責任製中“缺人”，一是人人身上有責任，人人都沒責任，追查起來好像“磨盤”轉圈圈。二是多頭負責，具體工作經常成為“一把手”工程，幹好了是一把手的成果，幹壞了是一把手責任，我們隻是幹活的，愛誰負責誰負責。三是部門之間交叉業務 設計， 設計者原意是相互監督，相互牽製，結果成了推諉扯皮的理由，總之，要想提高執行力，我們必須在每項工作中找出一個有職有權的具體“人”，執行力才會不斷提高。

三．有沒有執行的氣氛？

商鞅變法裏的兩大主要內容和功能，“獎勵生產、獎勵軍功”，為讓人們相信變法，“立杆”吸引民主觀看，通過這種形式告誡國民，國家變法的真實性。古人尚能利用宣傳營造氣氛，我們的企業為什麼就不能對企業倡導、要求、禁止、杜絕的事項進行獎罰分明，獎勵就獎勵的大張旗鼓，獎勵金額讓人們羨慕、心動、向往；懲罰就懲罰的心驚肉跳，驚恐萬分，人人畏懼。形成企業核心價值理念，為提高執行力撐腰、鼓勁。

四．檢查時間、 流程、內容和檢查操作性如何？

企業的任何工作都要製定檢查時間、流程、內容和方法，現實中經常是安排檢查的時間到了，因為主管有事，或者領導另派任務，延誤檢查，造成基層單位準備了許久受到冷落而掃興！幾次後，重視程度就會大大減低！甚至，不以為然，有的按時檢查了，流程、內容、辦法有所改動，造成下屬茫然，不知所措，不知所從，挫傷下屬的積極性，從而影響執行力。所以，我們在 設計和安排工作時，把檢查的時間、流程、內容、辦法都要交代清晰， 並按照安排及時執行，確保工作的嚴肅性。

五、考核標準明確嗎？能及時嚴格兌現？

考核是企業執行力的一個關鍵環節，大家都會在這個問題上下功夫，這裏我隻想說一點，就是不要把我們的“功臣”慣壞了，在一些企業對員工是一個標準，對企業功臣又是一個標準，多標準會錯亂員工的價值理念，總之，考核標準要明確，兌現要及時嚴格。有一個企業的“一些銷量比較高的業務人員，自我做主的事情越來越多，差價、合同的不規範，等一係列的問題，作為管理者很少去監控和審核，隻要有銷量就能平衡很多內部問題，從而助長了一些業務人員對公司政策和製度的輕視和不重視，自私自利現象開始蔓延。公司在人員安排上，不能觸及他的利益，否則他會給你講很多的條件和理由，無視公司的整體利益，造成區域間的人員調動工作安排阻力很大”。這樣對待功臣，執行力會下降到你無法收拾，我們必須做到：單位已經決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議；單位有明確規定的，必須堅決執行；單位沒有明確規定的，必須堅持先做事情後彙報；單位執行力必須堅持以結果為導向。我們要堅持相信功勞而不多相信苦勞，但是也不能唯功勞，講整體效能，突出個人能力，都要在一個標準下體現“功勞”，獎勵、調節、製度、規定絕不能改變分毫！