陶崗：在衰老煤礦推行精細管理的幾點做法和體會
作者：佚名
2009-11-27 15:48
來源：中國煤炭新聞網
作者單位：權家河煤業公司
隨著我國綜合國力的日趨增強，中國企業正大步走向世界。在這樣的大背景下，科學發展觀普遍受到國人重視、接納和踐行。胡錦濤同誌在十七大報告中指出：“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全麵協調可持續，根本方法是統籌兼顧。”由此我們得出，企業科學發展觀的確立和踐行，離不開“以人為本”這個核心。縱觀國內外企業 管理的發展趨勢，無不體現出以人為本這個核心。近年來，煤炭企業人本精細 管理的推行和發展，更是將“以人為本”發揮的淋漓盡致，令人歎為觀止，比如潞安、陽煤等等。那麼，在一個資源枯竭，麵臨隨時關停的衰老礦井，要不要開展人本精細 管理，怎樣推行？這的確是一個令人頗費苦心，大費周章的問題。筆者所在的陝西權家河煤業公司就處於這樣一個特例。
一、前景派生新問題
權家河煤業公司是原利用原權家河 煤礦因資源枯竭破產後的有效資產整合重組的一個有限責任公司。組建初期，適逢煤炭形勢開始好轉，盡管規模小，但小有小的道理，輕裝上陣，也曾輝煌。然而經過近幾年的生產發展，資源進一步萎縮，產量逐年遞減。破產是因為“狼來了”，現在則是“狼真的來了”。按照公司（局）的發展要求，權煤公司因資源枯竭即將關停。由此，在權煤公司推行人本精細 管理，除了要麵對大多數 煤礦都能遇到的共性問題外，個性問題也驟然凸現，給我們帶來不小阻力。
2007年下半年，做為公司（局）推進人本精細管理的第二批試點單位之一，權煤公司的人本精細管理工作開始試行。但在起步伊始，個性問題如期而至：
一是思想認識上的誤區。一些人認為精細管理大方向是正確的，但適應效益好，有發展潛力的單位，而權煤公司前景渺茫，再精細也是白忙乎，勞民傷財。持這種觀點的人不在少數，主觀表現為，態度上不積極，落實上搞應付，工作上不作為。
二是人員素質上的缺失。權煤公司組建初期，便打上了好景不長的烙印。由於主要任務是做資源枯竭老礦的殘采，發展前景極其有限，幾年下來，有技術和門路的員工一個拉幫一個，紛紛跳槽。現如今公司在冊有500多人，農協工、臨時工及退休返聘人員就占370餘人，幾乎成了一座老兵營。這部分人臨時雇用思想較重，上進心不那麼強，因而對推行人本精細管理積極性不高。
三是生產工藝上的落伍。殘采、條帶開采，極大束縛了公司生產工藝的改進和提高，生產隻能依靠傳統的炮采，生產作業環境的逐步惡化，機電設備的逐年老化，成本費用的逐年增加，導致管理中出現了工作 標準不高、過程控製不細， 製度執行不嚴的現象，經營效益難以有效提高，進而也在很大程度上影響了人本精細管理的全麵起步。
二、觀念一變天地寬
麵對諸多獨有的新問題，教科書上似乎也找不到答案。怎麼辦？公司黨政經過反複研究論證，班子首先統一了認識，形成了思路。大家認為，人本精細管理是由粗放型管理向集約化管理的轉變，是由傳統經驗管理向科學化管理的轉變，是一個企業提高員工素質，克服惰性、控製滴漏，從而提高企業整體管理水平和效益的根本方法，是所有企業發展的大趨勢，不是搞不搞的問題，而是必須搞和怎麼搞的問題。效益好的企業要抓精細管理，效益不好的企業更要抓人本精細管理。與其強調客觀，坐失良機，莫如奮起直追，迎頭趕上。大家認為，推行人本精細管理，僅憑熱情職工不會買賬，首先要解決發展前景的困惑，要抓住公司（局）提出的三大發展目標這個良好契機，響亮提出進軍山陽、西卓子的自身發展目標，為公司的未來發展指明方向。同時又要提醒幹部職工，山陽、西卓子的建設開發需要什麼樣的管理水平和隊伍素質，有效提高管理水平和隊伍素質的根本途徑和方法就是推行人本精細管理。在具體操作上，公司黨政的思路是“兩不兩抓兩提高。”即：硬件不攀比，軟件不鬆勁，整體抓重點，形象抓亮點，提高管理水平，提高文明素質。認識統一，思路明確後，公司黨政一班人首先堅定了推行人本精細管理的信心。
三、強勢推進破難題
（一）黨政聯手抓推進，形成創建合力。
2007年下半年，公司將人本精細管理納入了黨政“一把手”工程，作為權煤未來發展的“希望工程”來抓。在推進中做到 “三定”，即定期召開推進工作協調會，研究部署階段性工作；定期檢查創建進度，掌握動態情況；定期考核責任單位和人員，及時通報檢查情況。行政對此項工作予以大力支持，做到“三個優先”，即人員上優先支持、資金上優先保證、工作上優先安排，確保人本精細管理各項工作紮實有效開展。同時，我們在試點期間，分階段召開動員會，及時 總結經驗，查找不足，部署新任務，並根據推進情況，不斷調整充實人本精細管理領導小組和督導小組人員，明確黨委副書記靠上抓這項工作，形成黨政主要領導親自抓、分管領導靠上抓、責任部門具體抓，黨政齊抓共管、幹群協力推進的良好局麵，形成了創建合力。
（二）建立 製度抓根本，夯實工作基礎
實行精細管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就。隻有對基礎管理進行長期的細化，使其根植於管理創新之中，滲透到日常管理之中，融彙於生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。 製度不是一牢永逸的，它是一個動態的過程，必須在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作 製度和工作 標準，真正建立起一套科學、規範、操作性強的製度體係，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機製。使廣大職工在一種動態管理中不斷完善自我，使企業在動態管理中不斷得以創新，進而實現管理中的人本內涵，發揮精細化管理的作用。基於以上認識，我們從最基本的6S5E入手，從推行班前禮儀、列隊上崗、唱響《澄合煤業之歌》入手，從製訂推行《權煤公司員工一日生活製度》入手，走出去，請進來，在廣泛吸收和借鑒兄弟單位先進經驗的基礎上，緊密結合本單位的個性特點和工作實際，逐步建立形成一整套製度，並注意在實踐中不斷完善修改，確保這項工作固化於製。
（三）強化考核抓執行，彰顯實際效果
我們在推進精細化管理工作中，深刻認識到，這項工作的成敗在考核。因為精細化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平台上的，這個平台又由若幹個具體目標組成，隻要其中一個缺項，就會產生多米諾骨牌效應，所謂一招輸，滿盤皆輸。因此，必須對管理流程的每個環節都做到嚴密監督和控製，其核心和關鍵就是考核，抓住了就會全盤皆活。隻有嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性的 標準化，定量的數據化，從而保證精細化管理的目的性和有效性。在整個強勢推進過程中，我們對各基層單位的精細管理執行情況堅持做到周檢查指導、月考核通報、季獎罰兌現，有效推動了基礎單位的6S5E、四卡閉合運行。
（四）導入理念抓滲透，提升管理素質。
導入人本精細管理理念的根本目的，就是通過建塑以人為本的管理理念，提升企業的綜合管理素質，增強企業的核心競爭力和軟實力。為此，我們經過一年多的實踐摸索，通過深化人本精細管理，對井下各專業、係統、環節及崗點的各種製度、規定和辦法著手進行細化、量化和完善，不斷規範ABCD四卡管理，初步搭建起從礦級幹部到中層管理幹部、從專業技術人員到區隊盯班幹部、從 班組長到一般工人，自上而下、層層遞進的管理模式。整體工作上，我們狠抓了6S管理，5E工作 標準的推行，力求最大限度地發揮職工的能動性，全方位地去調動職工的積極性。使職工都以主人翁的態度關心企業，做好本職工作，努力實現“人人都管事，事事有人管”的生產經營格局。我們還注意把以人為本的思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，培養尊重人、關心人、重用人才的良好氛圍，達到管理精細的目標。並通過開展班前禮儀、列隊上崗、唱響《澄合煤業之歌》、舉行升旗儀式、誦讀公司（局）13項理念等形式，努力把先進的管理理念和良好的行為習慣轉變為幹部職工的自覺行動，做到內化於心，促進公司綜合管理素質的穩步提升。
（五）刷新環境抓亮點，展示企業形象。
環境刷新是精細管理的一個重要環節，但要把握住“度”，否則效果適得其反。我們從權煤處於礦井末采階段的實際出發，繼續貫徹“兩不兩抓兩提高”思路，在環境刷新方麵堅持“該投入的節儉為第一要求，可投入可不投入的一般不投入”的原則，在地麵標準化工作上堅持以環境衛生的“淨化”和公司形象的“亮化”為主，並按照公司（局）的考核要求，將生產區的12個基層單位納入地麵標準化考核，製定了考核標準和獎懲辦法，使生產區的環境衛生工作由過去的基層單位被動抓變為如今的基層單位主動抓，確保了公司地麵標準化工作目標任務的落實。圍繞環境治理，消滅“髒亂差”，我們做了大量工作，通過刷新牆麵、規劃設置公司（局）理念牌板、統一企業標識、抓員工行為養成、梳理雜亂管線、落實衛生區責任管理等工作的持續開展，使處於發展後期的權煤，在不進行大的投入的前提下，仍然保持了亮麗的風姿和良好的外部形象，使企業 文化外化於形。
（六）循序推進抓延伸，拓展精細領域。
在強勢推進人本精細管理的同時，我們還注重了這項工作的拓寬延伸。 安全是煤炭企業永恒的主題， 安全 文化是企業 文化不可或缺的重要組成部分，是企業 文化在 安全生產領域的體現和延伸。 安全文化是安全生產在意識形態領域和人們思想觀念上的綜合反映，包括安全價值觀、安全判斷標準和安全能力、安全行為方式等。
因此，我們從安全文化建設入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標，全麵推行安全文化建設，夯實 安全管理基礎。首先我們從管理幹部做起，係統學習安全文化理念，明確精細化管理在安全生產中重要意義。其次，通過各種宣傳手段，傳播安全文化理念、環節、標準、效果以及與礦井發展、安全生產之間的關係，我們以提高職工全員安全素質為目標，通過組織開展一係列宣傳教育培訓活動，教育職工牢固樹立“安全第一，生命至上”的安全思想理念，“以人為本，精細管理”的管理理念，“天天從零開始”的安全追求理念，將其作為轉變作風、改變員工的心智模式、矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，從幹部到職工，逐層展開。
企業的一切安全工作都要靠人去做，隻有首先做到人的本質安全，才能保證人對物、係統的安全控製，在安全教育上，我們突出“三個強化”：一是強化職工安全意識教育。開展了安全格言征集活動，引導廣大職工參與，在此基礎上，確定正確的安全思想理念、責任理念、管理理念、價值理念、追求理念等五項安全理念，把公司（局）發行的《安全文化手冊》一書，發至基層區隊、 班組，成為教育職工的好教材。二是強化職工 安全知識教育，堅持班前安全教育，每日一題模擬培訓，每周的安全例會活動， 安全知識競賽等，並試行開展安全“手指口述”。三是強化崗位技能教育。本著幹什麼學什麼、精通什麼的原則，采用脫產和業餘培訓相結合的形式，突出抓好要害工種 安全技術培訓、複訓工作。在一線及輔助單位每月評出星級員工，並進行獎勵。堅持每年定期對采、掘及井下輔助單位職工進行 安全知識和崗位技能考核，不及格的停工學習，並給予罰款，直到合格方可上崗，提高職工的安全技能。
突出創新安全文化建設重點，使人本精細管理的內涵得到進一步延伸，覆蓋麵進一步擴大。
四、效果明顯體會深
由於我們權煤公司的人本精細管理起步晚、基礎差，因此，目前隻能說為這項工作的進一步深化搭建了框架，打下了基礎，大量的細致工作還要靠我們的不懈努力去深化和完善。盡管我們的成績是膚淺的，但效果是明顯的。通過兩年多的強勢推進和實際操作，我們有很深體會：
1、推行精細管理是煤炭企業提升管理水平的重要途徑，是煤炭企業實現可持續發展的大方向。無論從國際國內環境講，都迫切需要國有企業對傳統的管理思想和管理方式進行整體的、深層次的更新改造，以提升企業管理素質，升華管理層次。要促進煤炭企業由粗放型管理向集約型管理邁進，解決傳統的“管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次過多、有效性逐級衰退”的問題，就必須實行人本精細管理。精細管理是體現人本管理思想的科學管理模式，是煤炭企業麵對新的形勢和任務，謀求長遠發展的關鍵舉措。隻有通過實施精細管理，才能使煤炭企業的管理由製度管理向自主管理過渡，從而確立職工在管理中的主導地位，最大限度地發揮職工的主觀能動性，真正提升企業的管理水平和經濟效益。
2、發展後勁不足的 煤礦更應推行精細管理。一是因為精細管理解決的就是管理這個根本問題，是提高管理水平的主要途徑和方法，而管理就是效益，它符合企業的追求目標；二是因為精細管理是方向，這就告訴我們，即便所在企業因發展問題關閉，員工卻能得益於精細管理的培訓，在以後的就業中方能很好適應新單位的精細化要求，在工作中占得先機；三是抑或企業在發展上找到突破，整體受益。比如權謀公司，假以時日，通過精細管理有效推行，企業管理水平和員工素質得到雙提升，足以勝任公司（局）開發新區建設的重任，進軍山陽西卓子就不僅僅是一個口號或春柯一夢。
3、推行精細化管理的根本在製度，關鍵在領導，成敗在考核。精細化管理的根本建立在製度上，製度是否完整有效無紕漏，是否切合本單位的實際等等，都需要執行者認真檢驗思考，穩妥推行；實行精細化管理的關鍵在領導。精細化管理是一把手工程，領導是核心組織者和指揮者，領導者是否真正重視，並能有效組織推行顯得至關重要；實行精細化管理的成敗在考核。考核是精細化管理的成敗所在，沒有真正的考核，這項工作隻能流於形式，最終流產。
隨著我國綜合國力的日趨增強，中國企業正大步走向世界。在這樣的大背景下，科學發展觀普遍受到國人重視、接納和踐行。胡錦濤同誌在十七大報告中指出：“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全麵協調可持續，根本方法是統籌兼顧。”由此我們得出，企業科學發展觀的確立和踐行，離不開“以人為本”這個核心。縱觀國內外企業 管理的發展趨勢，無不體現出以人為本這個核心。近年來，煤炭企業人本精細 管理的推行和發展，更是將“以人為本”發揮的淋漓盡致，令人歎為觀止，比如潞安、陽煤等等。那麼，在一個資源枯竭，麵臨隨時關停的衰老礦井，要不要開展人本精細 管理，怎樣推行？這的確是一個令人頗費苦心，大費周章的問題。筆者所在的陝西權家河煤業公司就處於這樣一個特例。
一、前景派生新問題
權家河煤業公司是原利用原權家河 煤礦因資源枯竭破產後的有效資產整合重組的一個有限責任公司。組建初期，適逢煤炭形勢開始好轉，盡管規模小，但小有小的道理，輕裝上陣，也曾輝煌。然而經過近幾年的生產發展，資源進一步萎縮，產量逐年遞減。破產是因為“狼來了”，現在則是“狼真的來了”。按照公司（局）的發展要求，權煤公司因資源枯竭即將關停。由此，在權煤公司推行人本精細 管理，除了要麵對大多數 煤礦都能遇到的共性問題外，個性問題也驟然凸現，給我們帶來不小阻力。
2007年下半年，做為公司（局）推進人本精細管理的第二批試點單位之一，權煤公司的人本精細管理工作開始試行。但在起步伊始，個性問題如期而至：
一是思想認識上的誤區。一些人認為精細管理大方向是正確的，但適應效益好，有發展潛力的單位，而權煤公司前景渺茫，再精細也是白忙乎，勞民傷財。持這種觀點的人不在少數，主觀表現為，態度上不積極，落實上搞應付，工作上不作為。
二是人員素質上的缺失。權煤公司組建初期，便打上了好景不長的烙印。由於主要任務是做資源枯竭老礦的殘采，發展前景極其有限，幾年下來，有技術和門路的員工一個拉幫一個，紛紛跳槽。現如今公司在冊有500多人，農協工、臨時工及退休返聘人員就占370餘人，幾乎成了一座老兵營。這部分人臨時雇用思想較重，上進心不那麼強，因而對推行人本精細管理積極性不高。
三是生產工藝上的落伍。殘采、條帶開采，極大束縛了公司生產工藝的改進和提高，生產隻能依靠傳統的炮采，生產作業環境的逐步惡化，機電設備的逐年老化，成本費用的逐年增加，導致管理中出現了工作 標準不高、過程控製不細， 製度執行不嚴的現象，經營效益難以有效提高，進而也在很大程度上影響了人本精細管理的全麵起步。
二、觀念一變天地寬
麵對諸多獨有的新問題，教科書上似乎也找不到答案。怎麼辦？公司黨政經過反複研究論證，班子首先統一了認識，形成了思路。大家認為，人本精細管理是由粗放型管理向集約化管理的轉變，是由傳統經驗管理向科學化管理的轉變，是一個企業提高員工素質，克服惰性、控製滴漏，從而提高企業整體管理水平和效益的根本方法，是所有企業發展的大趨勢，不是搞不搞的問題，而是必須搞和怎麼搞的問題。效益好的企業要抓精細管理，效益不好的企業更要抓人本精細管理。與其強調客觀，坐失良機，莫如奮起直追，迎頭趕上。大家認為，推行人本精細管理，僅憑熱情職工不會買賬，首先要解決發展前景的困惑，要抓住公司（局）提出的三大發展目標這個良好契機，響亮提出進軍山陽、西卓子的自身發展目標，為公司的未來發展指明方向。同時又要提醒幹部職工，山陽、西卓子的建設開發需要什麼樣的管理水平和隊伍素質，有效提高管理水平和隊伍素質的根本途徑和方法就是推行人本精細管理。在具體操作上，公司黨政的思路是“兩不兩抓兩提高。”即：硬件不攀比，軟件不鬆勁，整體抓重點，形象抓亮點，提高管理水平，提高文明素質。認識統一，思路明確後，公司黨政一班人首先堅定了推行人本精細管理的信心。
三、強勢推進破難題
（一）黨政聯手抓推進，形成創建合力。
2007年下半年，公司將人本精細管理納入了黨政“一把手”工程，作為權煤未來發展的“希望工程”來抓。在推進中做到 “三定”，即定期召開推進工作協調會，研究部署階段性工作；定期檢查創建進度，掌握動態情況；定期考核責任單位和人員，及時通報檢查情況。行政對此項工作予以大力支持，做到“三個優先”，即人員上優先支持、資金上優先保證、工作上優先安排，確保人本精細管理各項工作紮實有效開展。同時，我們在試點期間，分階段召開動員會，及時 總結經驗，查找不足，部署新任務，並根據推進情況，不斷調整充實人本精細管理領導小組和督導小組人員，明確黨委副書記靠上抓這項工作，形成黨政主要領導親自抓、分管領導靠上抓、責任部門具體抓，黨政齊抓共管、幹群協力推進的良好局麵，形成了創建合力。
（二）建立 製度抓根本，夯實工作基礎
實行精細管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就。隻有對基礎管理進行長期的細化，使其根植於管理創新之中，滲透到日常管理之中，融彙於生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。 製度不是一牢永逸的，它是一個動態的過程，必須在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作 製度和工作 標準，真正建立起一套科學、規範、操作性強的製度體係，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機製。使廣大職工在一種動態管理中不斷完善自我，使企業在動態管理中不斷得以創新，進而實現管理中的人本內涵，發揮精細化管理的作用。基於以上認識，我們從最基本的6S5E入手，從推行班前禮儀、列隊上崗、唱響《澄合煤業之歌》入手，從製訂推行《權煤公司員工一日生活製度》入手，走出去，請進來，在廣泛吸收和借鑒兄弟單位先進經驗的基礎上，緊密結合本單位的個性特點和工作實際，逐步建立形成一整套製度，並注意在實踐中不斷完善修改，確保這項工作固化於製。
（三）強化考核抓執行，彰顯實際效果
我們在推進精細化管理工作中，深刻認識到，這項工作的成敗在考核。因為精細化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平台上的，這個平台又由若幹個具體目標組成，隻要其中一個缺項，就會產生多米諾骨牌效應，所謂一招輸，滿盤皆輸。因此，必須對管理流程的每個環節都做到嚴密監督和控製，其核心和關鍵就是考核，抓住了就會全盤皆活。隻有嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性的 標準化，定量的數據化，從而保證精細化管理的目的性和有效性。在整個強勢推進過程中，我們對各基層單位的精細管理執行情況堅持做到周檢查指導、月考核通報、季獎罰兌現，有效推動了基礎單位的6S5E、四卡閉合運行。
（四）導入理念抓滲透，提升管理素質。
導入人本精細管理理念的根本目的，就是通過建塑以人為本的管理理念，提升企業的綜合管理素質，增強企業的核心競爭力和軟實力。為此，我們經過一年多的實踐摸索，通過深化人本精細管理，對井下各專業、係統、環節及崗點的各種製度、規定和辦法著手進行細化、量化和完善，不斷規範ABCD四卡管理，初步搭建起從礦級幹部到中層管理幹部、從專業技術人員到區隊盯班幹部、從 班組長到一般工人，自上而下、層層遞進的管理模式。整體工作上，我們狠抓了6S管理，5E工作 標準的推行，力求最大限度地發揮職工的能動性，全方位地去調動職工的積極性。使職工都以主人翁的態度關心企業，做好本職工作，努力實現“人人都管事，事事有人管”的生產經營格局。我們還注意把以人為本的思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，培養尊重人、關心人、重用人才的良好氛圍，達到管理精細的目標。並通過開展班前禮儀、列隊上崗、唱響《澄合煤業之歌》、舉行升旗儀式、誦讀公司（局）13項理念等形式，努力把先進的管理理念和良好的行為習慣轉變為幹部職工的自覺行動，做到內化於心，促進公司綜合管理素質的穩步提升。
（五）刷新環境抓亮點，展示企業形象。
環境刷新是精細管理的一個重要環節，但要把握住“度”，否則效果適得其反。我們從權煤處於礦井末采階段的實際出發，繼續貫徹“兩不兩抓兩提高”思路，在環境刷新方麵堅持“該投入的節儉為第一要求，可投入可不投入的一般不投入”的原則，在地麵標準化工作上堅持以環境衛生的“淨化”和公司形象的“亮化”為主，並按照公司（局）的考核要求，將生產區的12個基層單位納入地麵標準化考核，製定了考核標準和獎懲辦法，使生產區的環境衛生工作由過去的基層單位被動抓變為如今的基層單位主動抓，確保了公司地麵標準化工作目標任務的落實。圍繞環境治理，消滅“髒亂差”，我們做了大量工作，通過刷新牆麵、規劃設置公司（局）理念牌板、統一企業標識、抓員工行為養成、梳理雜亂管線、落實衛生區責任管理等工作的持續開展，使處於發展後期的權煤，在不進行大的投入的前提下，仍然保持了亮麗的風姿和良好的外部形象，使企業 文化外化於形。
（六）循序推進抓延伸，拓展精細領域。
在強勢推進人本精細管理的同時，我們還注重了這項工作的拓寬延伸。 安全是煤炭企業永恒的主題， 安全 文化是企業 文化不可或缺的重要組成部分，是企業 文化在 安全生產領域的體現和延伸。 安全文化是安全生產在意識形態領域和人們思想觀念上的綜合反映，包括安全價值觀、安全判斷標準和安全能力、安全行為方式等。
因此，我們從安全文化建設入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標，全麵推行安全文化建設，夯實 安全管理基礎。首先我們從管理幹部做起，係統學習安全文化理念，明確精細化管理在安全生產中重要意義。其次，通過各種宣傳手段，傳播安全文化理念、環節、標準、效果以及與礦井發展、安全生產之間的關係，我們以提高職工全員安全素質為目標，通過組織開展一係列宣傳教育培訓活動，教育職工牢固樹立“安全第一，生命至上”的安全思想理念，“以人為本，精細管理”的管理理念，“天天從零開始”的安全追求理念，將其作為轉變作風、改變員工的心智模式、矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，從幹部到職工，逐層展開。
企業的一切安全工作都要靠人去做，隻有首先做到人的本質安全，才能保證人對物、係統的安全控製，在安全教育上，我們突出“三個強化”：一是強化職工安全意識教育。開展了安全格言征集活動，引導廣大職工參與，在此基礎上，確定正確的安全思想理念、責任理念、管理理念、價值理念、追求理念等五項安全理念，把公司（局）發行的《安全文化手冊》一書，發至基層區隊、 班組，成為教育職工的好教材。二是強化職工 安全知識教育，堅持班前安全教育，每日一題模擬培訓，每周的安全例會活動， 安全知識競賽等，並試行開展安全“手指口述”。三是強化崗位技能教育。本著幹什麼學什麼、精通什麼的原則，采用脫產和業餘培訓相結合的形式，突出抓好要害工種 安全技術培訓、複訓工作。在一線及輔助單位每月評出星級員工，並進行獎勵。堅持每年定期對采、掘及井下輔助單位職工進行 安全知識和崗位技能考核，不及格的停工學習，並給予罰款，直到合格方可上崗，提高職工的安全技能。
突出創新安全文化建設重點，使人本精細管理的內涵得到進一步延伸，覆蓋麵進一步擴大。
四、效果明顯體會深
由於我們權煤公司的人本精細管理起步晚、基礎差，因此，目前隻能說為這項工作的進一步深化搭建了框架，打下了基礎，大量的細致工作還要靠我們的不懈努力去深化和完善。盡管我們的成績是膚淺的，但效果是明顯的。通過兩年多的強勢推進和實際操作，我們有很深體會：
1、推行精細管理是煤炭企業提升管理水平的重要途徑，是煤炭企業實現可持續發展的大方向。無論從國際國內環境講，都迫切需要國有企業對傳統的管理思想和管理方式進行整體的、深層次的更新改造，以提升企業管理素質，升華管理層次。要促進煤炭企業由粗放型管理向集約型管理邁進，解決傳統的“管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次過多、有效性逐級衰退”的問題，就必須實行人本精細管理。精細管理是體現人本管理思想的科學管理模式，是煤炭企業麵對新的形勢和任務，謀求長遠發展的關鍵舉措。隻有通過實施精細管理，才能使煤炭企業的管理由製度管理向自主管理過渡，從而確立職工在管理中的主導地位，最大限度地發揮職工的主觀能動性，真正提升企業的管理水平和經濟效益。
2、發展後勁不足的 煤礦更應推行精細管理。一是因為精細管理解決的就是管理這個根本問題，是提高管理水平的主要途徑和方法，而管理就是效益，它符合企業的追求目標；二是因為精細管理是方向，這就告訴我們，即便所在企業因發展問題關閉，員工卻能得益於精細管理的培訓，在以後的就業中方能很好適應新單位的精細化要求，在工作中占得先機；三是抑或企業在發展上找到突破，整體受益。比如權謀公司，假以時日，通過精細管理有效推行，企業管理水平和員工素質得到雙提升，足以勝任公司（局）開發新區建設的重任，進軍山陽西卓子就不僅僅是一個口號或春柯一夢。
3、推行精細化管理的根本在製度，關鍵在領導，成敗在考核。精細化管理的根本建立在製度上，製度是否完整有效無紕漏，是否切合本單位的實際等等，都需要執行者認真檢驗思考，穩妥推行；實行精細化管理的關鍵在領導。精細化管理是一把手工程，領導是核心組織者和指揮者，領導者是否真正重視，並能有效組織推行顯得至關重要；實行精細化管理的成敗在考核。考核是精細化管理的成敗所在，沒有真正的考核，這項工作隻能流於形式，最終流產。
