蛻變--淺談恒邦公司經營發展

摘要:煤炭企業曆來都是以技術含量低而著稱，要提高生產水平和安全管理水平，我們必須走發展的路子，管理創新是提高企業素質和競爭力的關鍵，是企業持續快速發展的動力源泉。提高煤炭企業生產能力和市場競爭能力的前提和基礎是加快新技術、新工藝、新設備的推廣應用。把煤礦建設成全新的數字化、現代化、本質安全型的新型機械化礦井，這不僅是恒邦公司的一個新生，一個願景，也是未來企業的發展方向和規模，就是要創辦科技型企業，走創新發展道路。

第一個特點是變化“大”。如果說“快”指的是時間的話，那麼“大”則指空間。恒邦公司成立伊始廠房、設備陳舊，車間單一無正規操作間，下屬廠網點有綜合廠、精密鑄造廠、托輥廠規模較小且混亂產品單一。經過幾年的艱苦奮鬥、創新與改革，成立了矸石粉碎廠、汽修廠、型煤廠、支護材料廠、印刷廠、水泵廠、裝修公司、原煤車間、手套廠等等。於2008年兼並了廣潤公司，同年開拓了棗礦第一個環保企業—新型環保筆。擴建了廠房提高了辦公設施的配備，更換了高性能數字化的設備，工業區大麵積綠化建設，生產規模擴大了3倍。

第二特點是變化“多”。如果變化僅是單純的、簡單的大、快，也沒有什麼可怕。為適應礦井發展提效節恒邦公司逐步通過技術革新、自主研發各種錨杆支護產品、綜采配件修複、煤車、環保筆、煤碳加工等。現產品種類已達50多種且更加多元化，已成為田陳煤礦的主導產業，年產值由最最初的幾十萬到今天的發展過 1.2億元。
　　麵臨“變化快”、“變化大”、“變化多”；就企業講，最重要的是什麼呢？重要的是管理戰略問題。有句通俗的話講：“做對的事情比把事情做對要重要得多。”一種情況是做對的事情，另外一種情況則為把事情做對。做每件產品．從其本身來講，沒有什麼挑剔的，工人很勤奮、努力、日加班，夜加點．非常辛苦。把事情做得很對，那麼即使你的產品再完美、價格再便宜，但不適應市場的需求，照樣堆積在倉庫中。這是將事情做對。反之，我如果做對的事情，我開發出來的產品適應市場的需求．適應企業的發展戰略．即使產品的價位比較高．甚至還不很完美。試問大家，哪一種做法好？！這是一個戰略問題．戰略問題由誰思考呢？有這樣一個比喻：企業的管理係統是賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路上跑，雖然你的車技很高。但是如果開的是一輛夏利，那你怎麼也還是賽不過奔馳。管理的變革就等於換一部車，換一部更現代化的車。在知識經濟時代，管理者需要有高度的知識文化水平、高度的決策力、創新的團隊管理體係同時一個成功的企業還要擁有高素質科學技術人才 。
第三點是“管”，管理創新包含兩大內容：一是以人為本。企業為維持生存和發展，需要投入人力、設備、資金、技術等生產要素，而人作為生產力的第一要素，無疑處於企業運轉的核心地位，勞動保障則是顆定心丸，效益與利益密不可分。二是根據企業實際選擇管理模式。大家知道，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、主動、富有競爭性和創造性、高效率、以客戶和盈利為導向的。麵對棗局現階段管理法、學習法及越來越激烈的市場競爭，企業已經不可能一味的一成不變了，競爭的內外部因素都在訴求著企業去變革。那麼，如何變？怎麼變？首先要從棗局管理法結合本公司實際製定管理體係和發展辦法，管理法好比手掌，企業就是手指，手指雖然有長短，但能捏得起、捏得緊，就是有力的拳頭。其次管理無大無小，效益是企業的第一生產力，切實圍繞這個主題不跟風、不動搖，管理有很多種不是所有成功企業的經驗都值得我們學習與借鑒，能夠促進企業發展的才是最好的管理法，少形式多實際才是最基本的。為了解決這個問題，我們的思想觀念必須做到與時俱進，我們的管理與發展同步。因為當前我們要進一步創新發展，必須以嚴治企，嚴格控製，這是管理的真諦。

第四點是“執行”任何一個企業都不可能規章、沒有製度、沒有製約，管理嚴格是對員工負責，是對自己的工作崗位負責，是對公司末來的發展負責。在嚴格管理的過程中，我們要正視差異、認同差異、用好差異，因為人和人之間存在差異是無法避免的。作為一名管理者，應該發揮每一個人自身的潛能，使他們成為工作中的創新點，用這個創新點去感受不同的認知角度。服從力、執行力與責任落實並存。企業管理的目標貫穿於企業經營的全過程，是以績效考核為結果，以獎懲兌現來保障員工的利益。通過公司理順組織結構，重新設計管理體製，明確各部門職能，清晰職位職責，使責權相互匹配，形成最佳的業務組合和協作模式，解決組織僵化、機構臃腫、多頭領導、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權不等、權限過於集中或分散、分工不合理、落實不到位、員工士氣低落、文化素質低、業務技術不紮實等一係列問題，使公司形成具有競爭力的可持續發展的管理組織模式。通過建立科學的工作流程和完善的規章製度，使企業擁有一套法人治理的現代科學管理體係，明確行為規範和協調關係，解決人治管理、無章可循、無法可依、有章不循、有法不依、缺乏協調、相互推諉等方麵的問題，確保公司健康、長期、穩定地發展。

第五點“人才”。21世紀最缺少是資源是什麼？答：人才。培養一批高素質、責任心強的年青力量，是提高企業創新發展無限資源的高配置產業，使不變的生產要素發揮強大的創造力。通過人才培養實現團隊資源創新的有效整合，達到使原來團隊成為一種具有不斷創新能力的多功能性團隊，這種多功能團隊是一種靈活的、具有高度適應性的、能夠適應需要隨時做出調整的新的組織形式。

第一個問題：增長點

我們企業所經營的領域，所開發的產品，所組織項目的增長點就是開發高附加值的產品。如建設中的億萬大型精密鑄造、廣潤醫藥保健用品、新型高分子產品、綜采液壓支架修複、環保製筆、印刷與製作。“高附加值”的理解比較傾向於“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我個人的理解則不盡一樣。這就是把“高附加值”解剖了
　　首先，談“高”。高科技、高投入，對！但我們的企業就是簡單生產，產品是膠靴、礦車、勞保支護等等，怎麼能夠產生高附加值？那麼，我說可以．這就是高水平的生產管理。通過高水平的管理，降低其生產成本，提高其產品質量；通過高水平的營銷來打開市場。這不是一樣能產生高附加值嗎！試想一下。同樣生產一種勞保膠靴，我的膠靴可能在原料、成本跟他的差不多，但是假如我們的是中國名牌、知名度比他的要大，就能產生高附加值。當然，高水平的管理，高水平的營銷，高知名度的品牌，都能產生高附加值。那麼，高信譽度能否產生高附加值呢？我們的企業在眾多競爭對手之間，什麼優勢都不占，但我的產品售後服務好、信譽高，照樣能產生附加值。還有一個高，就是企業領導人素質高；有高知識水平的領導人，高質量水平的員工。在知識經濟時代，高附加值；不一定就意味著必須是高科技、高投入。這些都是狹義概念。
　第二個問題“質量”。企業興衰的本質是產品質量，也一直貫穿著質量標準化建設。如“三基、三全五精、班組建設、學習型組織創建”的出發點都是圍繞安全、質量，各種學習也是從思想與知識上把精美工程深入員工心中，隻有做到精細、精美、精致、精準、精益，才能從根本上改變效益。質量是產品的靈魂，沒有質量，就沒有效益。

第三個問題“經營” 作為公司來講，從事生產經營的目的，便是獲取利潤。一切管理的終極目標，都應圍繞經濟效益這個中心，不論是質量管理、生產、技術、財務、人事等等各方麵的管理，其目標是一致的。很難想象企業管理的各方麵，有哪一個是獨立於效益以外的。脫離效益的管理，則是無源之水，無本之木。這如同經營與管理的兩者關係一樣，沒有經營，何來管理？管理寓於經營之中。管理才能出效益，隻有圍繞這個企業賴以生存的中心，才能有效地實施各項管理，才能正確地按照企業的實際情況，實施管理的係統工程，更好地提升企業的效益。

第四個問題“學習”強化職工新技術、新工藝、新設備應用的技能技巧的學習、提高職工應用新技術、新工藝、新設備的工作水平。有了新設備、有新技術，隻有掌握職工手中，使職工能夠正確自如地應用，才能轉為生產力，才能實現新技術、新工藝、新設備的全新應用。我們必須對職工進行這方麵的培訓學習，特別是技術技能操作的培訓、學習尤為重要。通過理論學習到實踐操作的培訓，使職工掌握所要應用的新技術、新工藝，正確操作新設備。要在職工中營造學習新技術、學習新知識，應用新設備的政治氛圍，養成職工良好的學習習慣。每推廣一門新技術，使用一種新設備，都要在每個人周圍環境中營造一種氛圍，使職工在環境的感染下自覺地學習新技術，使用新設備這樣職工才能真正在工作當中體會到新技術、新工藝、新設備的重大威力。
三、成本管理控製目標

在企業發展戰略中,成本控製處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為隻有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控製目標必須首先是全過程的控製,不應僅是控製產品的生產成本,而應控製的是產品壽命周期成本的全部內容, 成本控製反對“秋後算賬”和“死後驗屍”的做法，提倡預先控製和過程控製。因此，成本控製必須遵循預先控製和過程方法的原則，並在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什麼要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什麼地方發生？是否必要？決定後應對過程活動進行監視、測量、03manbetx 和改進。此外,企業在進行成本控製的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量, 修舊利廢也是節支降耗一種，絕不能片麵地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,同時更不能為了片麵追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本減少廠網點庫存積壓做到日清日結;具體做法如下：

　1、定額製定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控製主要是製定消耗定額，隻有製定出消耗定額，才能在成本控製中起作用。工時定額的製定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控製需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控製基礎工作的核心，建立定額領料製度，控製材料成本、燃料動力成本，建立人工包幹製度，控製工時成本，以及控製製造費用，都要依賴定額製度，沒有很好的定額，就無法控製生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、03manbetx 、分配的主要依據，是成本控製工作的重中之重。

　　 2、計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控製提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控製。

　　3、價格標準化。成本控製過程中要製定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控製運行的基本保證。

　　4、數據標準化。製定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規範成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書麵文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

四、市場因素對營銷渠道的影響

市場因素對分銷渠道的設計有重要影響。看市場，一定要準，要精確。否則等於白看。如果你要上一個項目，上一條生產線，在此之前，看市場看花了眼或看走了眼。社會不斷重複生產項目，就會有很多的庫存商品征滯銷。企業在選擇銷售渠道道時，必須最大限度地滿足消費者的需求。潛在顧客在何處?就目前而言我們企業所生產的產品基本服務於礦區，外部市場還有很大的開拓潛力與需求。高水平的銷售團隊很重要，走出去便是重中之重。
　　首先，市場容量。如果該產品的市場容量較大，企業應利用中間商來擴大自己的市場銷售、以逐步提高市場占有率;反之，如果產品的市場容量較小，企業可采取直接渠道銷售。產品的容量還需結合市場實際調查來定性。
　　其次，市場範圍。產品銷售的市場地區範圍較大，企業則應選擇間接渠道經銷。有些產品的銷售市場比較集中，隻在某一個或幾個地區，則可以考慮采用短渠道或直接銷售的方式，或者生產企業直接賣給零售商，如生產資料市場比較集中，適宜於集中銷售。
從某種意義上講，我們的企業，我們的產品，不僅是質量競爭、價格之爭，很重耍的是服務的競爭。

　　為什麼講知識經濟與創新管理？因為知識經濟的核心是創新。今後一個企業的發展，乃至全國經濟的發展，不僅僅取決於資金、資源，更重要的是擁有知識。但這個知識不是原有的；而是創新的知識——不斷創造、提高、改善、升華的知識。因此，在迎接知識經濟時代的過程中，企業的創新力度要不斷加強、提高。這裏包括人力、物力、財力。這是第一點。第二點，創新的形式要多樣化。第三點，創新的步伐要加快。這三點是相輔相成，缺一不可的。
有一比喻說得好；一頭獅子可以帶活一群綿羊；而一頭綿羊則會帶死一群獅子。比如說，你的企業。科研院所裏的員工，素質水平不太高，暫稱為一群“綿羊”，而你的企業領導是一頭獅子，具有高素質水平、高戰略思想的經營者，那麼他定會可以帶活這群“綿羊”。反過來，你的員工素質水平比較高，競爭力也比較強，是一群活氣生生的“獅子”，而你的企業領導是一頭“綿羊”，各方麵都很差，是個窩囊廢，那麼他會把這群有朝氣的獅子給帶死，使企業走向窮途末路。常言道：兩軍相逢，勇者勝；兩員相逢，強者勝；兩強相逢．智者勝。不言而喻：知識經濟時代，就是智者製勝，智者領先的時代。
總之，我們的管理，要創新管理。作為企業的領導，要做創新的智者。恒以致遠，天興業邦。