小河嘴煤礦創新機製激活隊伍“源動力”

本網訊：近年來，四川煤炭產業集團達竹公司小河嘴 煤礦不斷深化企業用人機製改革，積極探索行之有效的企業 管理模式，增強企業內控能力，激發隊伍活力，助推礦井原煤產量一路攀升，實現了大傾角極薄煤層開采條件下的采煤機械化100%，礦井取得了 安全生產980餘天的好成績。

創新用人機製。該礦著力深化人事 製度改革，堅持正確的用人導向，撇棄原來隻重學曆忽視能力的用人觀念，變伯樂相馬為賽場選馬，對各技術 管理崗位實行公開招聘製，由用人單位根據實際提出招聘 計劃，由礦擬訂招聘條件，在全礦範圍內進行招聘，通過報名、理論考試、演講答辯後，根據考生綜合得分的高低，擇優錄取。近兩年，該礦共組織進行崗位招聘7次，公開招聘區隊副隊長、區隊技術員、文秘人員、調度員共15多人。在基層區隊實行 班組長“六崗直選”製，按照公開報名、單位推薦或個人自薦的方式進行，經直選領導組審查、直選人員名單公示、接受群眾監督等環節後，參加直選候選人登上競聘舞台，主要針對任期內的 安全、生產任務、工程質量、工作目標、保證 措施等方麵的 計劃進行現場演講，評委現場投票，或由本單位職工以無記名投票的方式進行選舉。同時該礦還堅持德才兼備、先德後才的原則，直選前，直選領導小組先分別與單位班子成員、部分職工代表進行座談了解，傾聽職工的意見和建議，做到組織選人和群眾選人有機結合。這些舉措大大激活了企業的用人機製，形成了廣納群賢、人盡其才、幹部能上能下，職工能進能出，充滿活力、科學規範的用人機製。

創新分配機製。結合自身實際，小河嘴 煤礦堅持按需設崗、以崗定薪、競爭上崗、合同聘用的原則，堅決打破幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣的分配機製，靈活做到技術、 管理、 安全等生產要素參與分配的。努力做到分配公開“三個突出”，即突出按勞分配與按生產要素分配相結合，把崗位工資作為按勞分配與按生產要素分配的載體和實現形式，加大技術崗位、關鍵崗位的分配力度；突出效率優先、兼顧公平，使職工的崗位報酬與崗位職責、風險、責任、效益、實際貢獻和事業的發展緊密結合；突出崗位價值，通過科學設置和劃分崗位，在核定的工資總額內，確定較為合理的崗位價值，再由崗位價值轉移為崗位工資。同時還做到“五個環節”，即抓好崗位調查、崗位 03manbetx 、崗位 評價、崗位分類和崗位定酬，根據不同的崗位合理確定不同的工資待遇，達到一流人才競爭一流崗位，創造一流業績獲取一流報酬的目的。對采掘、機運等實行計件工資，按勞分配，對井下輔助單位實行聯產聯責，在機關單位實行績效工資製，打破吃“大鍋飯”的思維，把分配向生產一線、 管理骨幹傾斜，做到合理分配，充分調動了職工勞動的積極性，實現了責、權、利明確，以分配為杠杆，真正做到了獎勤罰懶，獎優懲劣，達到激勵先進、鞭策後進的目的。

　創新問責機製。該礦堅持“事事能量化，事事能考核”，從普通職工到礦領導，從 班組到機關各科室，一律納入問責體製加以考核。建立了全員月度綜合考核和年度 安全考核等考核考評機製，做到項項工作都有考核 標準且與職工工資、幹部晉升等直接掛鉤。明確誰管理、誰負責、誰考核、誰把關、誰驗收，杜絕工作不量化、執行無程序、落實無效果的現象；改變績效考核僅僅是對員工考核的錯誤認識，樹立“從領導到員工一視同仁”的思想，各級管理人員和普通職工一樣，都被列入績效考核範圍。用 製度把權力運行置於有效的製約和監督之下，公開有關單位所具有的權力和權力行使部門及責任人員，解決職責不清、職能交叉、推諉扯皮現象的發生，突出公開重點規範公開形式，完善公開監督 製度，加大考核懲治力度，形成了全方位、經常化、立體式的監督考核體係。2009年以來，該礦先後因問責考核追究10餘名管理人員的責任，2名正隊級管理人員被降為副隊級，6名副隊級管理人員被直接調離管理崗位，1名機關管理人員直接由管理崗降為操作崗，使全礦幹部職工引起極大震動，大家紛紛意識到：這回真的“狼”來了。