蔣振芳：煤炭企業內部市場化條件下承包方式探索與實踐

作者單位：棗礦集團井亭實業公司 　　 煤炭企業推行企業內部市場化 管理是企業改革的必由之路，是促進企業發展的關鍵。煤炭企業內部市場化 管理成為其不斷深化改革、轉換機製、激發活力的產物，成為其 管理創新的重要工具。很多煤炭企業在實行內部市場化 管理後，采取單一的產量承包方式，重生產而忽略了後勤經營方麵，不利於企業的和諧快速發展。特別是當前在全球經濟危機大背景下，煤炭企業采取靈活多樣的承包方式，全麵創新內部承包管理模式和機製，具有特別重要的意義。

近年來，棗礦集團井亭實業公司堅持以科學發展觀為指導，本著真抓實幹、穩步實施的原則，轉變思路，創新管理，幹事創業，勤儉辦礦，全麵創新內部承包管理模式和機製，在 煤礦經營承包中采取多種承包方式，實現了成本管理的優化和成本投入的降低，從運行情況來看，各項費用有了較為明顯的下降，礦井資源綜合利用效能和經濟運行總體水平不斷攀升，獲得了良好的經濟效益，打造了富有本礦特色的內部市場化管理運作模式。
一、靈活多樣的內部承包方式
建立健全各項管理規章 製度是加強企業管理的重要手段和有效途徑。如何做好內部挖潛和節能減排工作，是井亭實業公司保持持續發展勢頭的當務之急。公司多次召開專題會議研究討論，研究和製定了對煤炭生產線和洗煤廠采用捆綁式大包的方式，把材料、電力、配件、工資等捆在一起，測算出成本單價，按生產的產品數量進行收購，並下發了《市場化管理實施意見》綱領性文件，明確了“一綱五線”的管理模式，確立了內部市場化運作方式和價格形成機製、內部市場結算辦法和各部門收入分配辦法，等等。依據內部市場化管理要求，依據公司年度工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規定，下發了《社區物業內部市場價格彙編》，並製定完成了績效考核實施細則、洗煤廠內部承包考核管理辦法、 “三電”承包管理及節電降耗競賽活動的意見及單項工程、設備、通防設施、鋼絲繩管理辦法等一係列辦法。為適應內部大包運作需要， 安全及經營管理規定也已修訂完畢。
（一）對費用實行切塊承包，明確到線或單位，由分管領導進行承包，並落實到單位和個人，超額從工資中扣除。為加大礦黨政領導班子成員、基層區隊年薪製人員的管理考核力度，使其工資收入與承包指標和分管工作掛鉤，對礦黨政領導班子成員、基層區隊年薪製人員實行目標薪酬管理百分考核，副科級以上、機關“三定”人員實行績效管理百分考核，用經濟杠杆推動各項工作的全麵開展。
（二）對煤炭生產線實行大包。公司按生產的毛煤數量進行收購，根據煤炭質量和市場價格確定收購單價，包括工資、電力、材料、配件、專用工具、支柱租賃費等。月度發生的各種費用月底由財務提供數據，經考核後，從工資結算總額中扣除，公司月度下達生產作業 計劃，作為月度考核依據，確保生產指標均衡完成。
（三）對後勤線繼續深化物業管理改革，後勤服務由福利型轉為經營型，由無償服務轉為有償服務。後勤物業要明確一級市場價格，所提供的各項服務均按一級內部市場價格進行結算，工資實行公司補貼和部分自籌相結合的方式。
1、對社區管理服務公司按定員支付崗位技能工資和固定津貼。月度獎金實行自籌，從管理罰款和提供的服務費中提取，服務收入按公司一級內部市場服務價格進行結算。對材料費及其他費用實行限額承包，超支從結算工資中扣除。
2、對衛生所公司按定員支付崗位技能工資和固定補貼，月度獎金自籌。從掛號費、診療費、檢驗費、住院費、藥品費差價中按比例進行提取，以財務提供的數據為準，報考核辦按月審核發放。
衛生所要大力開展創建職工滿意醫院活動，改善就醫條件，提高服務質量和醫療經營收入。對 工傷能夠在衛生所住院治療的不辦理轉院手續，減少資金外流，對 工傷沒有分管領導簽字或隱瞞不報私自外出治療的，公司不承擔任何費用和責任，對 工傷外出住院發生的費用要搞好認真調查，防止亂收費和搭車收費，對 工傷發生的費用，嚴格執行賠付 製度。即：公司承擔40%、線承擔30%、單位承擔20%、個人承擔10%，由衛生所、工資科、考核辦嚴格考核，努力減少和降低醫療費用。
3、對職工食堂實行承包經營，自負盈虧，公司不給補貼，並對其考核飯菜品種質量、價格及衛生管理。用煤、用水、用電按公司定價格計量收費，通過增加飯菜花色品種和提供優質服務，滿足職工就餐需要，不斷提高食堂經營管理水平。
（四）對經營管理營銷線，實行以成本、盈虧、洗煤、銷售、物資供應、財務、工資管理進行承包。煤炭洗運銷售公司要從抓好銷售網絡入手，努力拓寬銷售渠道，及時調整營銷策略，提高銷售價格，增加銷售收入，並按煤炭銷售數量和價格提取銷售費用。對洗煤廠實行承包經營，確保全年完成精煤 計劃和上交利潤，工資、獎金自籌。
（五）對黨群專業組實行管理費用限額承包，工資與承包的各項費用掛鉤超支從工資中扣除。督察人員的工資、獎金及各種補貼實行自籌，從督察罰款中提取60%發放，上不封頂，下不保底。黨群專業組要緊緊圍繞改革、發展穩定、“三個亮點”工程建設、企業 文化建設、 安全宣教“十三法”、準軍事化管理、素質攀高工程和全年生產經營目標任務，大力加強和改進思想政治工作，推動公司精神文明、物質文明建設，創建和諧礦井。
二、實行靈活多樣的內部承包管理後的初步成效
1、降低了成本費用。
實行內部承包管理後，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。加強了承包單位的成本意識，樹立了“省下的就是賺來的”、“節約就是盈利”的思想，從根本上解決了大手大腳的浪費現象，有了這種製約機製，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而幹，促進了節支降耗。
2、提高了勞動效率。
過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部承包把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機製促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部承包真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，今年第一季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高將近20％。
3、轉變了幹部職工觀念。
內部承包機製的引入把幹部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯係在一起，幹部職工都學會了算大賬、算細賬，自覺節支降耗，降低成本效益觀念，市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把幹活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行內部承包管理後，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能解決的故障全是自行修複。全礦設備完好率達以上， 02manbetx.com 影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。
4、強化了區隊管理。
內部承包從管理上體現了分權經營思想，區隊生產經營自主權擴大，區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念，以效益衡量自己的貢獻，圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部 班組、職工管理上，結合內部市場運作需要製定區隊內部價格目錄、 班組結算、績效考核、收益分配、 安全質量 標準化等相關 管理 製度並嚴格考核兌現。
5、分配方式發生了深刻變革。
內部承包後，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。幹什麼有什麼價，幹多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。
三、市場化條件下內部承包的主要經驗
靈活運用了內部市場化運作，堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與公司實際結合起來，積極探索適合公司實際的內部大包管理的現實運作模式。經初步 總結，我們認為主要有以下一些經驗。
1、公司管理層對實施內部承包認識深刻，目標明確， 措施得力。
經過多次 03manbetx 論證，公司領導認為，對煤炭生產線和洗煤廠采用捆綁式大包，把材料、電力、配件、工資等捆在一起，測算出成本單價，按生產的產品數量進行收購，有利於承包單位樹立成本意識，可以從根本上解決大手大腳的浪費現象，可使各種生產要素在市場機製的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關係聯接內部生產經營活動的企業管理新機製。為此，公司專門組織考核辦公室、財務科、工資科等有關單位做好內部承包考核結算工作，從組織上與人力上為內部承包的推進提供了有力保障。
　　2、實施內部大包的思路清晰，體係構建完備。
在公司實施內部大包的基礎上，公司領導提出了“係統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的總體思想，從自身實際出發，在公司與承包主體之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化管理體係，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，建立內部市場績效考核分配體係，將崗位職責、服務 標準、 安全質量 標準化、行為規範、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中。
3、內部大包基礎工作紮實，保障有力。
（1）完善定額工作。定額工作是內部承包的基礎，我們力求定額先進合理，同時擴大定額麵，凡是有消耗和占用的地方或作業都要製訂定額，不能製訂的要製訂消耗和占用 標準。
（2）實行管理標準化。按內部承包管理模式的要求我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體係，同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定實行管理標準化。
（3）實施主輔分離，進行了職工福利、後勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部承包的順利實施創造條件。
　　（4）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，製定並頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。
（5）開展培訓工作。我們依據內部承包工作進展，為全公司各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員製定了培訓 計劃，使幹部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場大包管理的要求。
（6）製定了內部大包考核評比辦法，保證內部承包有效推進。下發了市場化管理實施意見綱領性文件，製定了部門績效百分考核表，從機製上保證內部市場化建設的有效推進。
4、以生產線內部承包為抓手，深入推進生產線內部管理。
　　我們認為，內部承包的關鍵在生產線，這決定著我們內部承包工作的成敗。公司將經營權下放到整個生產線後，生產線能否繼續下放，這就是市場化向區隊、 班組延伸的問題，也是內部承包能否做到位的問題。
　　在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以 班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，並將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關係、誰為誰服務、誰與誰結算等一係列問題，然後按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。　
　　5、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行。
　　在內部承包推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，並遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。我們十分注意推行內部承包管理與公司改革改製相結合，內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體製為中心，同步推進企業產權 製度改革、組織體製變革、經營結構調整、技術創新與企業 文化建設等。隻有這樣才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾突出重點逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。
同時，內部大包的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格製定之後，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠杆激勵單位、職工的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體係；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動生產線、工區、班組和個人的積極性；內部市場化的結算體係要逐步與公司會計核算體係相結合，使內部市場化結算成為公司會計核算體係的一部分，最終將公司資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部大包的持續改進和持久運作。
6、越實行內部大包越有利於節能減排、節支降耗工作的開展。
實行大包後，把材料、電力、配件、工資等捆在一起進行工資結算，加強了承包單位的成本意識，樹立了“省下的就是賺來的”、“節約就是盈利”的思想，結合單位實際采取了許多節能減排、節支降耗的 措施，從運行情況來看，各項費用有了較為明顯的下降，取得了教好的效益。
（1）進一步做好節電文章。電費支出長期以來一直是企業生產成本的大頭。我們結合本單位供用電實際，製定了一係列行之有效的節電管理規劃和 技術 措施。一是更換節能燈具。對公司地麵照明使用的白熾燈全部更換為低功率的節能燈具，並撤除了多餘的燈具。對過道照明燈采用了聲光控製器，來達到節電目的。對井下大巷照明更換為線外線監測節能燈具，自動控製燈的開停，減少了長明燈時間。二是從後勤服務上節電降耗。對職工的生活用水，東、西工人村生活水泵房水泵電機采取變頻控製，利用好水塔定時供水參與負荷調整，並嚴格控製開泵時間。三是優化運輸係統進行節電。主要采用順煤流啟動 措施，原采麵運煤時，溜子、皮帶同時開啟，沒有煤時，溜子皮帶出現空載現象，造成電能浪費。改造後，采麵的煤采用順煤流啟動的方式，即工作麵出煤時，先開啟工作麵溜子，當煤距機頭50米時，開啟下一部溜子或皮帶，當皮帶或溜子空載10分鍾後，停止皮帶和溜子運行，從而達到節約電能目的。當2個工作麵共用運輸皮帶時，協調2工作麵出煤時間，采用集中出煤的方式，減少皮帶運行時間。四是安裝低壓無功就地補償裝置進行節電。對西排風機通過調研自動跟蹤無功補償，對地麵變電所高壓無功集中自動補償，提高礦井的整體供電質量和供電係統的穩定，每年節約用電費用可達數十萬元。
（2）挖內潛，降消耗，努力降低生產成本。我們以建設節約型企業，提高企業經濟效益為目的。我們製定了采煤區隊材料消耗降低10%、掘進區隊材料消耗降低20%的工作目標。主要抓好了以下五個方麵：一是嚴格控製大型材料的使用消耗。對井下使用的皮帶、鋼絲繩、軌道、鋼管等要通過加強管理盡可能延長這些大型材料的使用壽命，同時對回撤采掘頭麵的大型材料，能複用的全部複用。僅此一項，全年就可節約軌道近100噸，皮帶1700m，鋼絲繩15噸，鋼管10噸，節約總價值近80萬元。二是加強對鑽頭、鑽杆、三用閥材料的管理。為使井下鑽頭、鑽杆能夠充分利用，我們嚴格執行了以舊領新製度，區隊從供應科領取新鑽頭、鑽杆必須提供95％的舊件，否則供應科不予辦理。區隊回收的舊釺子交到機電科，由機電科進行加工利用。區隊必須及時上交損壞的三用閥，不交舊閥不發新閥，儀表廠要建立台賬，修理後的三用閥隻能原上交單位使用，特殊情況領用必須經生產副總審批。通過以上措施的落實，從小處著眼，從細微處入手，從點滴上抓管理、抓節約，使生產成本較好地控製在了指標以內。三是大力開展回收複用活動。我們積極倡導“省下的就是賺來的”、“節約就是贏利”的經營理念,通過多種有效形式, 積極開展雙增雙節活動。建立了廢舊材料回收製度，並建立廢舊物資台賬，要求各區隊必須在其工作地點建立物資回收箱，回收物資根據不同材料進行集中碼放，做到不浪費一個螺絲，一個道釘。我們專門在井下建立了四個大型廢舊物資回收站，主要回收大型設備物資。對井下各單位進行鼓勵性收購，對回收上井能使用的所有小材料，一律按原價值的20％進行獎勵。
（3）突出煤質管理體係建設。
近年來，我礦由於生產投入大、采麵接續緊，而且隨著采場進一步向深部轉移，煤質呈下降趨勢。針對煤質的嚴峻形勢，我們堅持從源頭抓起，推行了煤質措施化 管理製度，建立健全質量保證體係，把煤質管理貫穿到生產環節的全過程，從工作麵、掘進頭、運輸、提升、洗煤廠等逐環節確定煤質考核指標，製定管理措施，合理確定煤炭質量與循環產量的最佳效益點，實現了生產全流程煤質的可控化。堅持嚴格煤質考核製度，實行經濟掛鉤政策，嚴格考核兌現，嚴格煤炭質量采樣和化驗及日報表製度，開展了“質量責任追溯”活動，嚴細管理，嚴格獎懲。通過事前抓 設計，事中抓控製，事後抓考核，有力地保證了煤炭質量。
（4）大力壓縮可控製費用，提倡辦公節約。
我公司大力壓縮十三項可控管理費用，減少非生產性費用開支。考核辦公室負責考核把關，對各線報銷的所有費用一律實行考核登記，每月末形成書麵 03manbetx 報告，超支部分一律在分管領導工資中扣除。
公司對各部門科室提出了辦公節約：要求工作人員隨手關燈，杜絕長明燈；辦公計算機、打印機、複印機、飲水機等做到下班後隨手關閉電源；盡量在電腦上修改文稿，提倡雙麵用紙，對使用過的信封再利用，盡可能使用鋼筆書寫，減少一次性簽字筆的使用量；打印機、複印機墨粉用盡後重新灌裝使用；對空調、電扇的控製：會議室的空調與辦公室的電扇要嚴格控製，會議室、辦公室要盡量打開窗戶通風，溫度不高於26攝氏度原則上不開空調、電扇。對車輛耗油節約：礦領導帶頭和員工一起坐大客車，嚴格控製坐專車上班現象。提倡外出辦公盡量搭順路車，提倡辦公合並用車；禁止公車私用；減少長途用車。五是衛生間、洗漱盆、公共澡堂等杜絕“長流水”現象。
（5）開源節流並重，抓好“三餘”利用。在“三餘”利用方麵，我們主要在鍋爐的燃煤節約、爐渣、餘汽的綜合利用方麵作了一些工作，工作的出發點首先建立在實用、有效的基礎上。我們在確保冬季供暖的前提下，積極探求節煤的方法。一是適時調節燃煤厚薄度，氣溫高時燒厚煤層，可長時間的保持溫度；氣溫低時，燒薄煤層，便於迅速提高鍋爐溫度。二是對鍋爐的爐渣由司爐工挑選，成塊的焦炭繼續使用，對篩選出細碎的粉煤渣用於氣溫高和壓爐使用。三是對原煤進行侵濕後使用，不至於落地和形成濃煙。四是對原煤中的矸石事先挑揀，以免出現和原煤混燒時燃燒不透，溫度升高慢的現象。
在爐渣的利用上，我們將排棄的爐渣剩餘熱量首先控製在700—800大卡/公斤以內，經對爐渣的篩選後，分別再利用。將含煤粉的爐渣作為輔助燃料使用，不含煤粉的一部分出售，另一部分用於井下鋪軌道，切實做到了物盡其用。
在餘汽方麵，過去澡堂烘幹室和更衣室的餘汽經常大量噴出跑掉，周圍環境霧氣衝天，水蒸汽四濺，既汙染了環境，又造成了浪費。我們把這項工作列入節能減排的重點工作之一，成立專業組進行專項治理，通過把澡堂二樓的暖氣包和烘幹室的排氣管引到地熱池 的辦法，用餘汽加熱池內水供淋浴用水，使餘汽回收使用率達到了100％。
通過棗礦集團井亭實業公司創新實踐，可以看出煤炭企業采取靈活多樣的承包方式，並把內部承包與節能減排結合起來，是市場化運作的創新管理模式和機製，也是切實可行的運作方式，特別在當前全球經濟危機大背景下，對煤炭企業具有借鑒意義。