風霜雪雨搏激流——廣旺盧家壩水泥公司發揚亮劍精神攻堅克難保目標紀實

2010年的廣元水泥市場，隨著海螺水泥的竣工投產，競爭進一步加劇，四麵烽煙滾滾。廣旺盧水人發揚永不言敗的廣旺精神，亮出勇敢之劍智慧之劍，咬定生產經營目標不放鬆，打響了一場沒有硝煙的戰爭。

1～6月，盧家壩水泥公司生產水泥51萬噸，其中42.5級以上水泥56.5%，成本控製在指標範圍內，實現了時間過半，任務過半的目標。該公司在全麵達標達產的同時，主機實現了超標超產，回轉窯日產量從2500噸提高到了2750噸；生料磨機台時產量從200噸提高到了260噸；水泥磨機平均台時產量從75噸提高到了90噸左右；單月水泥粉磨產量突破了10萬噸；回轉窯運轉率5月、6月實現了100%。5月，還成功生產出合格的P.O52.5R級高強度等級水泥。

抓班子，帶隊伍，促發展。“火車跑得快，全靠車頭帶”。公司首先從抓學習型班子建設入手，堅持每月一次中心組學習，不斷提高班子成員綜合管理水平和駕馭能力。同時，通過各種形式的學習培訓，員工隊伍素質得到了一定提高，尤其是管理人員的素質普遍得到提高。針對在生產管理中存在的不足，公司領導班子及時把科帶隊的組織管理模式調整為生產車間管理模式，理順了管理環節，使基層管理更加務實高效。

抓思想作風建設。在盧水辦公樓門口，有兩條醒目的標語——開會+不落實=0，布置工作+不檢查=0。工作中，他們始終堅持ISO9001質量管理體係中的閉路循環管理工作模式，做到布置、落實、檢查和改進的PDCA循環。每一項工作都要檢查考核到人、責任到人，抓住不落實的事，追究不落實的人，使各項工作不斷改進提高、螺旋上升。在員工中大力開展 “實幹就是能力、落實就是水平”、“100-1=0”的思想教育，把“質量經濟”作為成本管理和效益提升的主抓手和切入點。同時，加大了執法查崗的力度和頻次，嚴格執行“三問”、“五項紀律”，增強了員工工作責任心。

抓人才管理。公司製定了3～5年的人才培養規劃。對年青大學生采取以老帶新、中層管理人員一幫一結對子幫扶，幫助他們進步成才。在尊重人才、關心人才、留住人才方麵，在年輕大學生中破格提拔了6名副科級管理人員。同時，每月給予大學生一定的“人才津貼”。在薪酬管理上，公司製定了以安全、產量、質量和成本為考核指標的包幹工資二次分配製度，全麵推行同職、同級、同崗、同類不同薪的薪酬管理製度，在窯操崗位實行掛牌工資製度，以競爭方式增補管理崗位人員，充分體現了崗位靠競爭、收入靠貢獻，激發了員工隊伍積極性和創造性，促進了整體工作。

抓科技創新。雖然是全新的設備，但公司沒有停止科技創新的步伐。在整個生產係統全麵進入生產後，在運轉中發現一些設計缺陷，為此，他們破繁為簡、破難為易，先後自行對生料立磨係統、回轉窯係統和包裝係統進行了技術改造。在南京工業大學技術支持下對水泥磨機選粉係統進行了技術改造，與川礦合作對水泥入庫係統進行了技術改造，使生料立磨台時產量提高到260噸、回轉窯日產量達到了2750噸，水泥磨機台時產量提高到了90噸左右。

創新基層管理。該公司生燒車間創新白國周班組管理法，把“認真幹好每一天、關心員工每一天和創新工作每一天”作為車間員工管理的準則，讓員工在充分感受到組織溫暖的同時，懷著一顆感恩的心用實際行動投入到工作中去。針對生燒係統設備管理，創建了“點檢”工作製度，對每台設備進行掛牌巡檢，明確巡檢內容和頻次，為無主輔機之分的設備管理編織了一道密集的巡檢維護網，增強了員工的幹事創業合力和組織的凝聚力，為實現回轉窯運轉率100%和生產出合格的P.O52.5R級高強度等級水泥打下了基礎。

發揮榜樣作用。製成車間黨支部書記、主任唐藍忠在設備安裝調試收尾工作中，在80多米高的預熱器上麵，一幹就是一整天。在高溫風機頻繁跳停，嚴重影響立磨調試的時候，他通過兩天一夜的努力解決了跳停故障。唐藍忠如此拚命地工作，對家人的關心自然少了很多。愛人說：“他是公家的人，隻為單位工作操心；家對他來說，就是旅館”。唐藍忠創新、敬業、奉獻的精神，隻是盧家壩水泥公司員工團隊的一個縮影。

下半年，周邊大水泥產能全麵釋放必將導致市場競爭更加激烈，雨季和原燃材料的不確定因素給成本管理帶來困難，激烈競爭還將帶來隊伍的不穩定。麵對這些困難，盧家壩水泥公司決心進一步狠抓質量經濟，聚精會神抓生產，凝心聚力謀發展。公司全體員工堅信，隻要發揮集團公司循環經濟優勢，形成各產業互動互補，就一定能圓滿完成公司全年各項工作，實現集團公司下達的目標任務，為新廣旺建設做出新的更大貢獻。