預算管理到班組 價值核算到崗位

預算管理到班組價值核算到崗位

――――山東省龍礦集團供電部電氣試驗室試驗一班班組管理側記
姚臻經 白曉光

山東省龍礦集團供電部電氣試驗室試驗一班承擔著礦區電網的電氣試驗和日常維修、故障處理、02manbetx.com 搶險以及外部電廠的電氣試驗工作。作為供電部的骨幹班組，試驗一班以“預算管理到班組，價值核算到崗位，效益增長到個人”為管理目標，用發展的眼光審時度勢，打破舊思維，改變舊模式，創新新機製，實現了班組管理新飛躍。通過班組“崗位預算就近管理、班組全程核算管理、效益程序管理”活動的開展，實現了安全無02manbetx.com 、設備零缺陷、成本大幅下降、效益創新高的管理目標，礦區電網運行質量得到了進一步優化，確保了電氣設備檢修周期內不發生故障，使電氣設備保持了良好運行態勢力，減少了停電時間，提高電氣設備利用率和安全供電水平，
一、預算加核算，將崗位增值目標具體化。
供電部電氣試驗室試驗一班按照預算加核算的目標，將崗位增值的目標具體化。實行了電氣設備維修費用控製提前管控，每次電氣設備維修前，試驗一班首先確定電氣設備的維修價值，小型電器單台設備大修費用最高限額為電氣設備原值的50%；大型電氣設備單台大修費用不能超過電氣設備原值的20%；其他電氣設備單台大修費用不能超過電氣設備原值的3。0%；凡超出最高限額控製的電氣設備，因沒有維修價值，不再進行維修，此舉減少了不必要的投入。過去，變電站開關櫃的下箱體照明燈泡由於設計上的缺陷，合地刀時經常造成燈絲震斷，一個燈泡雖然價錢不多，但經常頻繁更換既不安全，也造成不必要的浪費。為此，試驗一班本著利用原有部件，采用環鏈吊裝的方式，解決了這個問題，即消除了設備潛在的隱患，每個變電站僅此一項，一年可節約費用三萬多元。同時，他們堅持凡是能夠自已維修的試驗設備，全部自己動手維修，一年來，維修大小試驗設備五十多台件，節省維修費用兩萬多元。
在推行全麵預算管理過程中，試驗一班把全麵預算管理“五精”生產相結合，確定了向管理要效益、向質量要效益、向工藝要效益的三項舉措，控製維修加工費用，明確班組預算責任、標準、流程和要求，加大電氣設備維修的驗收力度，實行單台電氣設備維修成本控製，在維修過程中實行科學管控、合理取材。僅去年，就節省了電氣設備維修費用32萬元。他們在北皂礦主付井變電站的交接試驗中，通過預算管控和核算，將崗位目標增值具體化，有效檢驗出站變、電流互感器等重要設備存在的缺陷和可能造成費用增加的大小因素 13項，按照自檢、專檢、聯檢的要求，把過程費用控製到每一個螺絲釘。僅此一項工程，就為供電部增加效益14.3萬元。
安全是最大的效益，隻有安全實現安全供電管理，就是直接的經濟效益。試驗一班注重打造自己的班組安全文化，即：“我要安全，人人抓安全，共同打造本質安全和諧班組”，推進集團公司及供電部各項安全管理措施在本班的貫徹、執行落實到位。明確以崗位員工為作業現場的安全責任主體，把安全管理職責由崗位作業點拓展到就近的工作區段，崗位員工除保證本崗位安全外，還要負責全麵檢查責任區段的安全狀況，保證環境、設備以及進入責任區域人員的安全，從而消除了崗位之間的安全管理盲區。做到了安全工作時時有人管、事事有人管、處處有人管。去年以來，試驗一班消滅了各類02manbetx.com ，杜絕了人身02manbetx.com ，使安全效益通過預算管理達到最大化。

二、“算”與“管”相結合 落實成本包保責任體係

調控始終、建機製； 逐層分解、細落實； 過程控製、勤預算. 日清日結、精管理；節支降耗、挖潛力。這是供電部試驗一班進行事前、事中、事後控製的有效工具，此項管控措施使他們能夠及時發現電氣設備檢修過程中存在的偏差，並確定偏差值的大小，以確定各項費用的支出，實現真正意義上的‘管’、‘算’結合。過去在維修費用的管理上，基本上“估計著算、憑經驗算”，因此，經常造成浪費。為了解決這個問題，試驗一班在每一次試驗、每一次維修過程中，都做到事前確定每一人的崗位增值目標，確定每一個人的費用管控目標，確定本次施工的預期成本，將預算目標落實到每一個人，提高了預算管理的質量和效益。同時，直接將核算的目標分解細化、量化到崗位，建立起領料、消耗台賬，跟蹤班組成本費用的支出情況，核算到現場的每一個根電纜，每一棵螺絲，並在施工及試驗過程中將預算成本在班組醒目位置懸掛公示，做到人人心中有指標，人人崗位有增值，使成本使用 “日清日結”，月考核季兌現，與每個人的工資及獎金掛鉤。此舉既讓職工們及時了解班組在預算執行過程中存在的問題，又能主動提出有效的改進措施，極大增強了職工們的成本意識和主人翁意識，杜絕了先幹後算，幹了不算，費用超預算情況的出現，進一步規範了成本費用的列支渠道。
過去，在鋪設電纜的過程中，都是估計能用幾米，然後領幾米，經常造成浪費。現在在材料的領用上，核算到每一厘米，每個管卡、螺絲等都核算到個，在電氣設備試驗中常用的夾板、電纜、電線、管卡、絕緣布、高壓管等材料，堅持能用舊料不用新料，對材料管理實行每班現場使用03manbetx 、每天消耗03manbetx 、每周成本管理03manbetx 、每月成本考核、對比和03manbetx ，實現管理、操作優化和對接，確保了材料在現場使用不浪費的基礎上提高使用率、降耗率達到26%。去年，試驗一班第一次運用串聯諧振變頻耐壓新技術，完成了海迪2號線大麵積長距離單芯交聯已烯電纜的試驗任務，由於事前進行了預算和核算，並在試驗過程中落實了成本核算包保責任體係，降低了施工成本9.7%，節約投入3萬多元，而且創出了礦區供電串聯諧振變頻耐壓新技術成本管理、效益增值曆史新高。去年以來，試驗一班材料費同比下降23.6%，固定材料投入費用同比下降8.5%。
三、預算管理做到“零缺陷”；現場實現“零浪費”；環節追求“零丟失”。
電氣試驗室試驗一班從培養全員成本意識入手，做到人人會算帳，人人勤算帳 ，堅持把管理的觸角延伸到每個崗位，精細到每個環節。實行了嚴格的材料計劃預算管理，細化成本指標到班組、到崗位、到個人。按照成本指標，結合工作實際，試驗一班將材料分解後實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、細致的全員成本管理責任體係。例如維修、維護、更新改造費用雖可量化分解，但具體發生時需要在成本和質量間進行舍取，對這些預算指標，電氣試驗室試驗一班以曆史平均值作為比較基礎，在分析維護維修費用支出時，結合電氣設備完好率指標、安全指標、維修返工率等情況，注重維修計劃的合理性，對維修執行過程進行有效監控，對維修結果進行及時反饋和分析。班組根據車間（部門）每月動態計劃，編製本班月計劃，包括產質量、維修費、定額消耗、運轉率、修舊利廢項目、節能降耗指標等實行成本全預算管理製度體係，按照班組《成本管理製度》、《目標成本管理辦法》、《物料消耗定額管理辦法》規定，確保了成本費用指標的有效降低。
　　在直接材料定額控製上，電氣試驗室試驗一班從控製材料消耗量入手，共製定了包括維修配件、材料等12種同行業先進水平的消耗定額，對各項材料、機具消耗成本通過考核獎罰落實到個人，對班組的材料、維修工具管理效果也要與個人的經濟收入掛鉤考核，徹底杜絕班組對材料“大撒手、大敞口”的事先無計劃的使用、事後無考核、用多用少一個樣、責任不清、獎罰不明的粗放式管理辦法。通過宣傳教育及引導，讓班組員工真正認識到，浪費了材料就是浪費了自己的工資。同時，增強班組員工的計劃觀念，使班組員工對生產用料標準明確、維修材料使用、各種配件的支出，做到數量清楚、心中有數、先算後領、計劃用料、由過去的“用了算”變為“算著用”。通過班組長控製現場成本，每個月把預算指標分解到崗位，人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由班組長層層傳遞到班組、崗位。以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，通過領料員控製物資領用，班組長簽字確認，及時登記台帳，並對當月各班、整個消耗情況進行分析，將預算管控個體到每一個工作環節。
四、作好成本的事後分析，提升管控水平
電氣試驗室試驗一班還建立了成本分析例會製度，由班組長組織召開成本分析會。分析內容包括：總體分析，維修費用分析；可控費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對管理成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結本月工作，製定下月工作計劃。同時，注意橫向協調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便於從全局出發合理製定成本目標。實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。為此，試驗一班在成本預算方麵，通過“雙杜絕”即杜絕丟失和杜絕浪費；“雙再生”即回收複用再生和修舊利廢再生；“雙替代”即低成本替代和高功能替代；“雙挖潛”即人的潛能挖潛和物的潛能挖潛；“雙改進”即電氣設備改進和工藝改進；“雙開發”即勞動組織效率的開發和崗位作業功能的開發；“雙精心”即精心操作和精心維護檢修；“雙到位”即責任考核到位和獎罰激勵到位等策略促進班組核算向崗位核算的細化和滲透，進一步提高員工的崗位創新能力，真正體現“人人都是核算員，崗位就是利潤源”的經營理念。
試驗一班還開展了“每日一講評、每周一分析、每月一總結”的班組全麵預算管理活動，使廣大員工真正樹立“全麵預算管理是係統工程”和“全麵預算管理全員參與”的理念，達到“花自己的錢辦自己的事”的目的，並通過及時總結講評，找出差距，製定新措施，從而形成全麵預算管理的良性循環。“每日一講評”，就是每天對全麵預算管理工作進行一次認真的講評。講評內容主要包括：責任的落實、材料的消耗等。通過“每日一講評”工作，促進管理上台階，責任再落實，班組更重視，人人有指標。“每周一分析”，就是對本周的全麵預算管理工作的進展情況進行通報和分析，以把握好此項工作的順利進行。通報和分析重點為：各班組的材料使用、消耗情況，有無修舊利廢情況，在管理上的成績和存在問題，同時提出新的思路。“每月一總結”，就是認真總結當月的全麵預算管理工作。對於在全麵預算管理工作中表現突出的崗位和個人，在班前會、安全會等會議上進行表揚，對於較差的崗位或個人進行通報。
試驗一班全麵推行預算管理以來，班組成員以效益為中心，按照科學、準確、高效、快捷、執行有力的原則，加強了財務預算管理，對各項費用實行總額核實、控製，將責權利有機統一，對預算了管控做到了日統計、日分析，日積月累，細化到班組，落實到每一天、每一個人，去年以來，通過預算管理的實施，試驗一班為供電部創造經濟效益60多萬元，人均收入同比增加了9.78%,全班的各項工作有計劃，有考核，人人算賬對比，充分體現了多勞多得，效績優先的分配原則，實現了企業、員工、班組的多贏目標。
在班組預算管理方麵，試驗一班以崗位價值增值作為目標，依托成本管控體係提升員工崗位成本意識，依托信息平台，健全考核體係，做到了當天預算、當天考核、當天公開通報，使每一名員工都能及時了解當天的經營核算，把“五精”管理延伸到每一個崗位，把效益賬核算到每一個班組、考核到每一名員工，使每一個工作崗位由過去的被動執行轉變為主動經營崗位，精細管理、精益生產在班組範圍內由一種管理理念變成了員工自覺行為，形成了以安全、質量、生產任務、材料消耗、員工出勤、技術創新、民主管理為主要內容的班組目標考核機製，促進了班組的規範化管理，崗位價值增值潛能進一步釋放，提升了生產經營質量，促進了經濟效益的提高。