發揮人力資源第一效能作用——廣旺公司深化工資分配製度改革紀實

深化分配製度改革，創新薪酬管理體係，實施工資總額包幹控製分配政策，發揮人力資源第一效能作用，為企業健康發展提供強有力的人力資源保證。今年以來，廣旺公司在去年工資總額包幹試點取得成功的基礎上，全麵推行工資總額掛鉤考核結算辦法，下放分配權限，創新基層分配，完善基層單位人員崗位績效工資實施辦法，合理製定員工收入比例結構，實現科室部門人員工資與任務指標掛鉤考核，進一步規範公司各類獎勵和津貼，完善管理人員績效考核辦法，初步建立了適應產業多元化格局的薪酬分配體係，激發了內部活力，調動了員工積極性。在煤礦，為了多打進尺、多產煤，班組和班組叫上了勁；在水泥生產單位，員工自覺學習業務技能，不斷提高設備檢修質量和操作水平；在營銷戰線上，全體營銷人員不畏市場嚴峻，不辭辛勞拓市場抓商機。

有本事 就可以拿高工資

9月21日，廣旺水泥供銷分公司舉行競聘大會，公開招聘市場部、客戶部部長和旺蒼、元壩、南充、利州、劍閣、青文等片區的經理。經過31場精彩的競聘演講答辯，8名優勝者從22名競聘者中脫穎而出，他們的收入實行能上能下、任人唯賢的績效考核年薪製。此次招聘，是在水泥產業麵臨諸多困難的形勢下舉行的，實現了“幹部能上能下，職工能進能出，收入能高能低”，體現了“有本事，就可以拿高工資”的理念，為廣旺公司其他工作的改革提供了有益的嚐試和借鑒的經驗。

“我很高興能在這次競聘中獲勝，此次競聘會給我提供了工作的動力，提高了進一步學習的積極性。”這是盧家壩水泥公司窯操公開競聘會上，被聘為首席回轉窯操作員何利章的發言。技術熟練、經驗豐富的員工聘為首席窯操員，每月享受100元津貼。

劍門水泥公司分配總體向生產和技術傾斜，並采取“一大一小”的分配原則，“一大”即拉開管理骨幹與一般管理人員和技能員工與一般員工的收入差距，“一小”即縮小一般管理人員與一線大中專生、技術員工的差距，就是鼓勵新來大學生到生產一線去工作，去鍛煉，使坐機關的沒有優越感，讓在生產一線幹的同誌沒有失落感，形成“不戀機關愛基層”的從業觀念。

崗位靠競爭 收入憑貢獻

今年，唐家河礦充分利用工資分配杠杆，形成激勵核心和骨幹、穩定主力、凝聚全體的基本分配格局，引導全體員工樹立“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的理念。

年初，礦結合自身實際，工資分配形式實行全員計件，預算總額控製。根據年度采掘生產計劃，在合理崗位定員的基礎上對所有單位、部門實行薪酬總額預算、按噸煤（延米）單價計件和部分崗位工資總額包幹、控製管理的全員計件分配方式，各單位在工資總額內實施自主分配，實行“增人不增資，減人不減資”，按月考核，總量控製。工資考核時，實行預算總額與上級實際考核總額相結合，進行總量控製，工資結算與礦安全、生產、成本、精神文明、利潤等指標掛鉤考核。各單位、部門、基層班組進行工資二次分配，員工工資收入根據個人業績大小實行同類異薪、同崗異薪、同級異薪，打破吃“大鍋飯”的思維，把分配向生產一線、管理骨幹傾斜，以分配為杠杆，真正做到了獎勤罰懶，獎優懲劣。

“星級（首席）員工”有津貼

趙家壩礦在全礦推行首席員工、星級員工製度，推行技能員工津貼二次分配製度，打破基層單位管理人員原有的級別工資製度，根據工作量多少、責任大小、貢獻多少、職工隊伍穩定程度等，製定不同的工資標準和特殊獎勵政策。

礦機電專業首席員工馬峰講道，以前，每月工資收入大多在1000元左右，工資改革後，現在加上首席員工津貼，月收入可以拿到2000元左右。

機電隊隊長楊小明說，以前工人們老是說工資矮，現在礦上拿出星級員工津貼，隻要你有本事，就可以拿高工資，打破了以往“工資平均拿，幹活不使勁”的分配方式。

“兩個不一樣”

代池壩礦在企業薪酬分配改革中，將崗位創值貢獻與收入緊密掛鉤，堅持“兩個不一樣”：責任大與責任小不一樣、關鍵崗位創效與一般崗位不一樣的分配原則。

在運輸、洗選廠等單位運轉崗位，完成任務激勵獎係數為5％，極大調動了運轉崗位員工的積極性，使以往的重車占道變為現在的空車等煤，減少了采掘隊等車時間。在電鉗工中實行等級員工製度，按照責任大小、技術高低，實行200—600元的等級工資和技能津貼，調動員工學技術、鑽業務的積極性。在機關管理人員中實行噸煤單價計件工資，將機關管理人員的工資與企業安全生產、效益直接掛鉤，進一步提高機關管理人員的工作責任心和服務意識。在運銷實行工資與銷量、煤質掛鉤的考核辦法，銷售出去的煤炭必須達到用戶的要求，進一步增強廣大銷售人員的責任意識和質量意識。今年以來，銷售的煤炭沒有出現質量問題，裝車脫噸率也控製在指標之內。