居高聲自遠 創新遠航行
居高聲自遠創新遠航行
-----宋子安引領山東龍礦人跨越發展步入大企業行列
本網記者:白曉光
山東龍口礦業集團董事長、黨委書記宋子安在龍礦集團創新發展的八年時間裏，以為黨爭光、為國企爭光、為員工造福為已任，使企業步入了快速發展的行列。產量由過去的３００多萬噸達到實際生產能力跨越千萬噸大關；總收入由八年前的不到７億元到去年實現銷售收入突破122億元，同比增長73.7%，一舉躋身過百億企業行列；利稅總額突破12億元，同比增長13.5%，社會貢獻率持續提升；實現利潤4.4億元，同比增長55%，運行質量再創新水平。八年來，龍礦集團在董事長宋子安的創新發展下，先後向國資委、省慈善總會龍口市和對外捐款1500多萬元，樹立了良好的企業形象。對集團公司及以上勞動模範進行了普查、建檔，每年兩次組織勞模外出考察休養，堅持員工療休養製度，康複和榮譽療養員工2600多人次。
作為龍礦的當家人，宋子安關注民生，提出越改越好、越改越順、越改越富，讓廣大員工充分享受到改革發展的成果，這是龍礦集團以宋子安為核心的領導班子的執政理念和發展理念，也是企業改革發展始終貫穿的一個主題。
八年來，宋子安注重為員工造福，在企業壯大的同時，注重改善員工的生活質量。礦2010年預計員工人均收入達到4.8萬元，是改製前的3.6倍。集團公司投資建設了全國一流的文明社區，改造了小恒河、興建了七個文化公園，先後有近8000戶家庭搬進了新居，人均住房麵積居全省煤礦前列，人均擁有私家車的比例達到１５００輛以上，達到10%以上。
八年氣勢如虹，集團公司由小到大、從弱到強，描繪了科學發展的精彩畫卷。
改製八年，是集團公司跨越步伐最大的八年
數字是最有說服力的，它真實地記錄著龍礦集團在宋子安董事長為首的領導集體每一天、每一年所取得的進步，集團公司已經發展成為集煤炭生產、熱電聯產、油頁岩綜合利用和煤炭物流為主業的大型國有企業集團。
一、走出去，前方一片廣闊的天
八年前，龍口礦區年產量隻有３００多萬，而且城市壓煤嚴重、後續資源緊張，龍礦的生存條件在當時危機初現。宋子安上任後，把發展壯大龍礦作為他的追求。先後提出了挺進“三晉”，創造的是“一礦帶一礦”的新模式；立足“膠東”，新上電廠，將龍礦的劣質煤變為電力資源，開辟的是轉方式調結構的新途徑；踏奔“九州”，鑄就的是龍礦建設者的品牌形象；造福一方，展示的是龍礦人高度的社會責任感。“走出去”戰略的成功實施，奠定了龍礦可持續發展的根基。
在山東省尤其值得的一提的油頁岩煉油項目，這個集煉油和發電於一體的環保節能綜合利用項目,就是宋子安超前預測科學決策帶來的良好效益..大家知道,頁岩作為煤炭的伴生物,發電量低,過去都當作沒有用的廢物處理了. “作為全國唯一的海濱礦區，經過近四十年的開采，龍口礦區資源接續緊張，但礦區蘊藏著豐富的油頁岩資源，儲量達1.9億噸，可采儲量達6000餘萬噸。油頁岩在綜合開發利用之前，隻是作為低熱值燃料低價出售，沒有任何附加值，利潤極低。經過綜合開發利用，將其變廢為寶，首先可以進行煉油，煉油後產生的頁岩半焦可以供電廠作燃料發電，產生的剩餘瓦斯煤氣可以發電；半焦作為燃料發電後產生的頁岩灰還可以做混凝土磚等建築材料，進一步拉長了油頁岩開發的產業鏈，極大提高了油頁岩開發利用的附加值，符合國家發展循環經濟的產業政策。
自從建成了油頁岩煉油項目,2009年試生產第一年，生產頁岩油2.47萬噸，產值9194萬元，利潤367.7萬元，超出考核指標近千萬元，實現了龍礦集團發展史上項目建設當年建成、當年投產、當年盈利的新突破。
2010年生產頁岩油5萬噸,總收入2.8億元，利潤4000萬元，人均創利20萬元。產油率一直保持全國同類企業的前列.
2009年以來，麵對山西省進行煤礦資源重組的新形勢，以宋子安為核心的領導集體抓住先後在山西朔州整合了大恒煤業公司、嘉強煤業公司和白土窯煤礦，使資源總量和核定年生產能力分別達到了3億噸和300萬噸。整合重組後盤道、大恒兩礦，市場價值已超過30億元；按照年產300至500萬噸計算，各礦井能夠保證40至50年的正常開采，為集團公司步入千萬噸煤炭企業、保持東西龍礦並駕齊驅的局麵奠定了堅實基礎，書寫了集團公司和山西地方政府、企業合作開發、實現雙贏的成功篇章，真正體現了紮根一方，造福一方百姓的龍礦企業文化理念。幾年來，集團公司在山西解決了780多人就業，平均月收入達到5500元，成為當地收入最高的企業之一。
宋子安在八年的創新發展中,心中想的是龍礦如何做強做大,八年來，龍礦人在宋子安的領導下,創造性地探索出了符合自身競爭優勢的“煤炭主業集中化、非煤產業集優化、產權結構多樣化”發展道路，積極推行煤—電—油—建材“四位一體”的循環經濟發展戰略，實現了更為雄渾的騰飛。
大力發展煤電聯產，讓龍礦的優勢得到充分發揮。按照“改造建設，收購重組”的思路，立足膠東，投資控股，在完成基地熱電公司一二期擴建擴容的基礎上，又在膠東半島控股經營了青島龍發、海陽龍鳳、萊州龍泰三家熱電公司，熱電廠總裝機容量達到130兆瓦，每年消耗集團公司低熱值劣質煤近200萬噸，不僅拉動了龍口煤的市場銷售、保證了本部礦井的正常生產，提高產品附加值，使龍口煤在1#、2#產量大幅度減少、次煤和油頁岩產量比重增大、煤炭質量大幅度下滑的情況下，保證了企業效益的逐步增長，2010年利潤突破4億元。
集團公司開發的熱電聯產項目在發電、供暖、供汽的同時，對各種廢棄物進行了綜合開發利用：電廠排出的粉煤灰作為水泥廠的原料，水泥廠產生的廢渣進入砌體材料廠製成新型建材，使上遊產業的廢料變成了下遊產業的生產要素，實現了產業鏈條的完整閉合，把資源“吃幹榨淨”，提高了資源利用率，放大了資源價值，走出了一條“循環、綠色、低碳”發展之路，每年可節約標煤30多萬噸，日節約水1.2萬噸，二氧化硫和煙塵排放量分別減少1.6萬噸和2萬噸。電廠產生的粉煤灰及爐渣進入園區配套建設的年產100萬噸水泥熟料生產線，每年可消化粉煤灰、爐渣、脫硫石膏等工業廢渣53萬噸，實現了固體廢棄物的資源化再利用，到達經濟效益、社會效益、生態效益共贏的效果。
2007年11月建設的海陽龍鳳熱電“招虎山牌”水泥，是龍礦集團煤-電-油-建材產業鏈條上盛開出的一朵“豔麗奇葩”，是山東省建材業崛起的一支“新秀”，日銷量達2000多噸，銷售網絡遍布大半個中國，遠銷馬達加斯加，全年出口水泥7250噸，被評為“山東省十大創新”品牌。
龍鳳熱電加汽磚項目年可利用粉煤灰8萬噸，節約耕地近200畝，減少粉塵排放100噸，節約用水20萬立方米，年產加汽磚15萬立方；園區內的生活汙水和工業廢水全部排放至日處理能力
二、龍礦品牌的放大效應
宋子安自八年前出任龍礦集團董事長以來，緊扣“平安和諧”總基調，突出文化引領，創新安全理念，為打造本質安全型企業提供了文化支撐集團公司安全工作保持了健康穩步發展態勢，百萬噸死亡率始終保持在全省煤礦安全生產規劃低限。
提升了安全裝備現代化水平。集團公司以實現“機電設備零隱患、礦井裝備零故障”為目標，積極推行新技術、新工藝，每年投入安全費用4000多萬元，順利實施海下采煤、填補國內海下采煤技術空白提供了技術保障。
2003年以來，集團公司共投入安全費用專項資金3.67億元,大幅提高了礦井安全技術裝備水平。目前，集團公司主力生產礦井采掘機械化程度達到100%，綜合機械化程度達到85%。
宋子安作為一名學者型的企業家，他以安全發展為已任，傾心打造了數字信息化礦井。2003年以來，先後投資2億多元，建成65個子係統，構建了“生產過程自動化、安全監控數字化、企業管理信息化、信息管理集約化”的綜合信息化平台。井下30多條皮帶、軌道實現了遠程控製，主采麵裝備了綜合自動化采煤係統，變電所、水泵、通風機等實現“四遙”，部分崗位實現無人值守。在原煤產量提高62%的情況下，礦區減少現場崗位用工400多人，壓縮管理人員20%以上，煤炭生產逐步由勞動密集型向技術密集型轉變。企業連續4年進入“中國企業信息化500強”，並榮獲“信息化建設典型示範企業”、“信息化建設標杆企業”等稱號。
龍礦集團在宋子安的領導下，品牌效應正在放大。先後榮獲2005年度“中國現代企業教育百強單位”、2005~2007年度“全國煤炭行業員工教育統計工作先進集體”、“山東省和諧企業”、“山東省企業文化建設示範單位”、“山東省煤礦安全培訓工作先進單位”等多項榮譽稱號。
宋子安是一位善於思考的企業家，他秉承正向激勵導向理念，完善管理體係，創新激勵機製，為打造本質安全型企業提供了體製、機製支撐。集團公司按照“凡事有標準、凡事有人管、凡事有監督、凡事有考核”的原則，製定出台了“雙基”建設、安全評估獎勵辦法等200多項規章製度，修訂完善了各專業的安全質量標準化標準和各崗位、工種的操作規範，形成了一整套安全質量標準化的考評標準、工作機製和管理體係，建立了“抓係統，係統抓”的安全工作模式，建立了黨政工團齊抓共管機製，以及安全部門牽頭和技術、生產、機電、基建等部門聯動的安全業務管理機製，健全了抓管有側重、分工有協作的業務保安體係，構建了“集團公司———礦———區隊———班組”四級安全監管模式，同時將非煤產業安全納入整體管理中，使地麵安全與井下安全同步發展。
創新與變化與永遠是宋子安的追求。龍礦改製八年來，加大技術改造、提高裝備水平、優化作業環境與提升員工素質是一個有機整體。集團公司嚴格行業準入門檻，堅持“變招工為招生”，著眼“源頭”提素質，立足構建“
龍礦集團堅持引進來、走出去，是加快培訓企業急需人才的有效手段。集團公司推行了“
三、思路一變天地寬，創業激情促發展
改製8年，龍礦人在宋子安的領導下，走出的是一條改革之路、創新之路、發展之路；8年，龍礦在改革的進程中一步步發展壯大。在改革中發展，在發展中創新，龍礦人闖出了一片新天地。今天，當龍礦人回顧8年的風風雨雨，無不由衷地感到，改革———改出了創業激情，改出了發展動力，改出了一個欣欣向榮的新龍礦。
宋子安知道，改革有難度、有阻力、也罵娘的，但宋子安更知道，龍礦要想大發展，就必須改革。從2005年6月開始，集團公司按照“成熟一個，改製一個；分期分批，平穩運作”的工作思路，積極推進改製步伐。基本原則是，國有資本能夠全部退出的一律退出，暫時不能全部退出的退到參股地位；“扶上馬，送一程”，減輕改製企業負擔、積極培育發展環境、實行內部保護政策，使改製單位員工既看到希望又充分享受改製的成果。到2008年末，汽車運輸公司、勞保製品公司、龍科服務公司、瑞鑫機械製造公司、渤海橡塑公司、中心醫院、技工學校等7個單位全部改製為內部員工控股、集團公司參股的公司，員工平均控股達80.89%，有1326名員工置換了國有身份，有8644.21萬元國有資產從改製單位退出。2010年，7家改製單位全部實現盈利。
2004年，集團公司以
自從宋子安引導龍礦人於2003年拉開改革的大幕，集團公司各項改革全麵實施，公車改革、物業改革、內部全麵市場化運作……，矛盾在改革中化解，優勢在改革中形成，目標在改革中實現。
改製8年，龍礦走出的是一條改革之路、創新之路、發展之路；8年，龍礦在改革的進程中一步步發展壯大。在改革中發展，在發展中創新，龍礦人闖出了一片新天地。今天，當龍礦人回顧8年的風風雨雨，無不由衷地感到，改革———改出了創業激情，改出了發展動力，改出了一個欣欣向榮的新龍礦。
本網記者：白曉光
