管理聚人心 全員創佳績
管理聚人心 全員創佳績
------山東龍福油頁岩綜合利用有限公司瓦斯發電分公司
白曉光
山東能源龍口礦業集團龍福公司瓦斯發電分公司成立於2010年6月份，現有員工62人，下設4個生產運行班和1個維修班。為了提升管理水平，他們在鞏固“精益生產到班組、價值考核到崗位”的基礎上，結合自身特點，充分依托後發優勢，積極汲取優秀管理經驗，以務實、求實、夯實的“三實”原則奠基，形成了“1+3”的四全管理特色流程和四全管理“三化合一”特色文化。通過運行，今年月發電量突破470萬度，同比單機增長7%，達到5000萬度年生產規模，截止當前實現了安全生產零02manbetx.com
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一、以“求實”運作，形成特色體係。
抓好企業管理升級，必須全麵實施預算管理、風險管理、市場化運作、全員績效考核，這是分公司在實踐中的體會之一，為此，他們把“四全”管理的重點放在“預”，重點在“控”，細節在“作”，結果在“核”。圍繞四全管理 “預、控、作、核”四項要素，形成了一條貫穿主線（全麵預算管理），三項重點落實（重點落實全麵風險、全麵市場化運作、全員績效考核）的1+3特色流程體係。一是全麵預算主線貫穿。他們將預算指標層層分解，與班組簽訂預算指標責任書，班組將每日預算指標細分到崗位，建立配套的防範措施和激勵政策，確保執行到位。發電運行二班圍繞安全、發電量、材料等預算指標，製定機組保養計劃和日常巡檢重點等保證措施，分解指標落實到崗到人、專人專管，使生產流程各環節暢通有序，創出單班發電56824度曆史新高。二是三項重點落實推進。在全麵風險管理上，每月製定分公司、班組、崗位工風險管控職責表，建立風險管控點管控措施，將措施落實到專人，做到處處有節點、人人有職責。三月份，圍繞停產檢修工作，製定了三大類共計35個風險點和相關風險管控措施，逐項分解到班組，落實到崗位，10天檢修任務，提前兩天完成了全部288個缸頭總成的拆檢工作，更換了33個和近200條進、排氣門，為完成發電任務目標奠定了基礎。在全麵市場化運作上，實行“同崗對標”管理，建立規範、係統、有效的工作管理機製，對各班組相同崗位製定崗位價值、效能的對標體係，建立同崗業績數據庫，相同崗位之間形成縱向管理、橫向對比，通過對標數據查自己的崗位表現，看同事的崗位業績，自我製約，自我提升。各項設備與班組承包後，進一步將設備成本及設備功率指標全部分解到班組和崗位，“同崗對標”管理，檢修效率、檢修質量大幅度提高，今年前四個月設備完好率達到98%以上。運行三班巡檢崗位工通過“同崗對標”管理，工作積極性顯著增強，巡檢質量有了大幅提升，四月份累計超前排查處理各類隱患10多次，有效避免了設備運行02manbetx.com
的發生，為機組安全運行提供了有力保障，累計節約維修成本2萬元以上。在市場化運行中，通過同崗對標管理，汽機運行班組對瓦斯氣的純度，風機調整更為關心，遇到問題及時反饋，使質量控製更加及時有效，同時也提高了瓦斯氣的綜合利用，實現功率最佳、效益最佳。在全麵績效考核上，他們將各個班組的發電量、材料成本、文明生產、勞動紀律和安全生產，每一項按照5:2:1.5:1.6:3的比例進行計分考核，彙總後得出班組當日總得分，各生產班組根據得分情況，按照比例對各項指標進行考核評分，按製度要求分配到每名員工，每天的考核情況第一時間上牆公開。使員工及時掌握各個班組工作情況和個人所得，通過班組間的對比找出差距，促進良性對標競爭，使各崗位工作水平、業績不斷提升。
二、以“夯實”為本，形成“四全”文化。
文化固本，文化強基。他們在四全管理運行過程中，不斷夯實根基，形成了“三化合一”的特色四全管理文化。一是四全管理“數據化”。積極開展崗位職責、價值、效益、考核的數據整理工作，積極推進量化考核製度，各項工作指標一律進行量化分解，指標考核靠數據說話，使崗位分工更加明確，價值分配更加合理，整體工作效果更加突出，員工的積極性和責任意識大幅提升。二是四全管理“自主化”。積極鼓勵生產班組在四全管理工作中提出新方法，走出新方式，在總的原則框架下，對標管理，靈活運用，不斷完善班組崗位的四全管理模式，推動小改小革、節支降耗等活動在班組內的自主開展，為班組創造良好業績提供了有力支撐。三是四全管理“常態化”，通過一張表、一麵牆、一台電腦、一個經濟核算員“四個一”的輔助，形成了日03manbetx
、日核算、周總結、月考核的運行機製，使工作公開常態化、考核常態化、競爭常態化、創新常態化，達到延伸再造的目的。
