煤礦精細化管理之九：流程增值
按照“木桶理論”，一個木桶裝水量的大小不是以水桶的正常高度來決定，而是由木桶中最短的那塊木板有長短來決定。煤礦的生產能力的大小恰如木桶理論，與采掘機運通等多方麵的能力密切相關。
長期以來，我們對煤礦的業務流程習以為然，也沒有人去想流程中有什麼不合理的地方。現有煤礦業務流程管理上存在的普遍問題是管理機構設置不夠科學，內部管理邊界不夠清晰，導致管理環節多，部分職能交叉或空缺，使流程運轉不通暢、效率低。尤其是機運專業，現場管理與過程控製難度大，作業點多、線長、麵廣，流程存在問題大，突出表現在：一是流程混合。如礦機電科既負責生產流程，又負責監督管理流程，容易產生監督管理流程弱化甚至缺失現象；二是流程節點多。如運輸區車皮供應流程和下料流程的節點少則3個多則6個，地麵裝料到采區風巷，中間經過多個環節，每個節點都有不同的管理主體，各自為政現象明顯；三是流程分割，容易導致流程不暢，推諉扯皮，管理質量和效率下降。總體來說，煤礦傳統的管理流程製約著企業的高效運轉。
流程管理作為一種重要的管理思想和工具，已經在越來越多的企業得到了應用。按照流程管理理論，流程分為增值流程和非增值流程，流程增值的指導思想就是優化增值流程，消除或減少非增值流程，實現煤礦業務流程價值增值。
對一個礦而言，生產組織有大流程和小流程，或者說存在高階、中階和低階流程。在流程管理上，目前煤礦管理流程基本一致，習已為然，一般礦井大多隻是在優化作業組織或減少作業工序上做點文章，在這方麵，皖北煤電集團成為煤礦流程管理的先行者。皖北煤電集團在五溝礦實行流程優化試點，在較大範圍內進行了管理流程的創新。他們按照流程管理分類分級的要求，運用價值鏈分類法構建煤礦的一級流程（高階）,運用SIPOC方法（Supplier－供應商、Input—輸入、過程－Process、輸出—Output、客戶—Customer）構建二級流程（中階），從而優化形成煤礦流程框架體係及組織設計方案，在一、二級流程的基礎上，運用流程圖法（Flow Charts）細化形成三級流程（低階），從而形成關鍵崗位編製及職責等方案。總體形成包括流程框架體係優化、關鍵流程優化、流程圖與工作標準、組織機構設計、定崗定編、績效考評與激勵等共8個既有理論性又富操作性的流程優化方案，共梳理出三級流程172個，關鍵流程46個。初步做到了業務流程順暢、組織結構扁平、職能界定清晰、崗位設置合理、標準製度完善、責任權利對稱，形成了相對完整的煤礦流程管理體係。
礦井流程優化後與同類礦井比較，組織機構由一般40個減少為17個，管理人員由110個減少到67個，員工人數由3500人減少至2164人。與煤礦傳統流程比，新流程清晰了責任邊界，順暢了管理流程，減少了作業隊伍，降低了運營成本，提高了管理效能。單從減少的人員直接工資支出一年就可為企業減少支出4000萬元以上，起到明顯的流程增值的效果。
煤礦關鍵流程優化包括機運動力物資管理、產品質量管理、人力資源管理等46個關鍵流程。下麵以對生產運營影響最廣的機電運輸流程為例。
皖北煤電集團五溝礦機運動力物資管理流程優化案例：
打破傳統的管理運行方式，對原有機電、運輸、物資供應、用電設備、機廠、坑代等管理格局做出較大調整，設置將原有6個職能單位合並調整為機運事業部和動力物資保障部，優化機電運輸及物資供應流程共19個。主要優化過程是進行區隊職能調整，實行專業化管理。
（1）管理職能調整
組建機運事業部。一是副井提升與原煤運輸職能調整。副井提升由機運事業部統一管理，主井提升與井下原煤運輸由機運事業部保運隊負責，減少扯皮現象發生；二是組建下料隊。將各單位部分下料人員剝離出來與運輸事業部的下料班的一部分組合成下料隊，其職能是向生產單位提供車皮服務，下料服務；三是回收運轉職能統一管理。將原坑代科的四鐵回收職能、通防事業部的抽排管路回收職能、運輸事業部的軌道回收職能與機電事業部的風水管路回收職能統一歸入機運事業部。
組建動力物資保障部。一是維修責任整合，將動力、物資、設備管理職能合並，歸入動力物資保障部管理；二是井上倉存管理整合。原設備庫房、坑代庫房、物管庫房管理職能合並，實現大型材料與設備的倉存統一管理；三是組建井口超市，保證小型材料隨領隨用。統一的倉庫管理，對內可以做到信息共享，了解設備、物資到帳情況；對外統一賬務，便於財務資產管理。
（2）實施專業化管理
一是實施運輸“原煤、矸石、下料回轉”三條線管理。原煤運輸一條線是指從工作麵機巷伸縮皮帶的機頭經過主運輸係統到主井提升卸載點由機業部保運隊負責，卸載點以後由產品事業部負責；矸石運輸一條線是指掘進工作麵的矸石從采區車場經過采區上下山經過大巷經過副井到矸石山由機業部運轉隊負責；下料回轉一條線是指物料由物資供應部門集中裝料後，運至井口後，由機運事業部下料回轉隊負責井下運輸至使用單位指定地點交付和井下物料運轉。
二是實施動力供應專業化管理。對供電、壓風、抽風、供熱、供水、排水分別實行專業化管理。35KV區域變電站、地麵變電所、井下中央變電所、采區變電所統一由供電隊負責（井下中央變電所與泵房是聯合布置的，考慮到用電管理的整體性，組織設計時將相關人員並入動力物資保障部供電隊）；壓風機、鍋爐房、地麵供水泵房，地麵所有管路和井下主管路及采煤係統管路的安裝維護由動力物資保障部（動力隊）負責；井下其它管路由使用部門負責安裝、維護、拆除。
三是設備用電及物資供應實行集中管理。設備庫房、坑代庫房、物管庫房管理職能合並，實現大型材料與設備的倉存統一管理；小型材料與配件井口超市管理，保證小型材料隨領隨用；組建中小型維修車間，保證物料的及時維修和加工。
流程優化前後機電、運輸與物資供應運作係統對比下圖：
流程優化前後機電、運輸與物資供應運作係統對比圖
