企業管理要重視績效體係建設

企業管理要重視績效體係建設

山東龍口礦業集團龍福油頁岩公司董事長、總經理：徐茂強

績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層地落實幫助企業實現預定的戰略。企業的績效評價製度是否科學、合理，是否有直接的激勵效應充分決定著企業的業績水平。在企業的成長過程中，績效評價製度起著一種導向性的作用，這種導向性作用的良好發揮，不僅有利於經營業績的客觀正確評價，而且有利於企業的發展。同時，我們也應當注意到，績效評價製度也是一把雙刃劍，運行不暢會給企業帶來嚴重的後果。按公司經營價值鏈來說，設計目標管理與績效考核體係，這是建立起一套環環相扣的運行機製的有效途徑，公司隻有不斷創新，不斷追求卓越，才能更好地推動公司經營目標的實現。在發展的關鍵時刻，公司組織這次大討論活動，就是要解決個別員工和管理者發展目標不明確、目標不落實、考核靠感覺、獎懲靠感情、責權利不對等、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應環境和員工需求的雙重需要，實現創新管理的目標。

抓好績效體係建設，要重視考核理念的更新，為全員績效管理的推進打牢了思想基礎。一是改變幹部員工隻是被動考核對象的傳統認識，確立每個人都是績效管理工作積極參與者的民主管理理念。二是改變以往考核工資獎金按“平均主義”分配的習慣思維，全麵確立“按績效分配”的意識。三是改變以往考核隻能以定性為主的傳統認識，確立了幹部員工績效考核以定量為主、定性為輔的做法,科學、合理評價，在一定程度上避免了人為因素對考核結果的幹預。四是改變了考核隻是單純負麵處罰的傳統認識，確立通過績效管理營造正向激勵氛圍的觀念。目標和責任的層層細化，為全員績效管理建立了一個初級的管理體係。在明確績效管理機構、考核主管部門的基礎上，成立全員績效管理領導小組，建立係列的績效管理製度，合理製定績效目標，這是績效考核體係建設的核心之一。

一、抓好績效考核建設，要抓好事前控製

要抓好績效考核建設，要重視管理的每一個細節，因為事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製。這個觀點,對於我們抓好企業的經營管理,從容應對金融危機,不是同樣有很大的啟示嗎?應對危機的成敗關鍵在於人，必須強調事前控製，做到在管事的同時先管人，管人的同時先管思想，管思想一定要超前。
有這樣一個比喻：企業的管理係統是賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路上跑，雖然你的車技很高。但是如果開的是一輛夏利，那你怎麼也還是賽不過奔馳。管理的變革就等於換一部車，換一部更現代化的車。規範化體係就是一部現代化的車，推行規範化管理就是要你在管理係統上升級換代，就是把你原來那種比較保守的管理模式，或者隨意性的管理模式換掉。從管理模式的角度看，麵向知識管理的公司決策者麵臨著一種根本性的轉變，“即從傳統的以交易過程、後勤統籌和工作流為關注核心的管理轉到建設一個有能力支持溝通、建立交際網絡、在工作中學習等內容的係統上來，以行動和知識的創新更快地反饋循環來對全新的市場經濟環境做出反應。”在公司內部，一方麵要倡導團隊精神，另一方麵，也要注重個人的創新、創造能力在公司的整合，從而形成合力，而不是分力，形成動力，而不是阻力。

國內外很多成功企業的實踐表明，管理創新是提高企業素質和競爭力的關鍵，是企業持續快速發展的動力源泉。管理創新包含兩大內容：一是以人為本。企業為維持生存和發展，需要投入人力、設備、資金、技術等生產要素，而人作為生產力的第一要素，無疑處於企業運轉的核心地位。二是根據企業實際選擇管理模式。大家知道，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、主動、富有競爭性和創造性、高效率、以客戶和盈利為導向的。麵對越來越激烈的市場競爭，企業已經不可能一味的一成不變了，競爭的內外部因素都在訴求著企業去變革。那麼，如何變？怎麼變？為了解決這個問題，我們的思想觀念必須做到與時俱進，我們的管理與發展同步。因為當前我們要進一步創新發展，必須以嚴治企，嚴格控製，這是管理的真諦。

任何一個企業都不可能規章、沒有製度、沒有製約，管理嚴格是對員工負責，是對自己的工作崗位負責，是對公司末來的發展負責。在嚴格管理的過程中，我們要正視差異、認同差異、用好差異，因為人和人之間存在差異是無法避免的。作為一名管理者，應該發揮每一個人自身的潛能，使他們成為工作中的創新點，用這個創新點去感受不同的認知角度。好比手掌和手指，你作為管理者就是手掌，員工就是手指，手指雖然有長短，隻要手掌協調好了，就能捏得起、捏得緊，成為有力的拳頭。企業管理的目標貫穿於企業經營的全過程，是以績效考核為結果，以獎懲兌現來保障員工的利益。通過公司理順組織結構，重新設計管理體製，明確各部門職能，清晰職位職責，使責權相互匹配，形成最佳的業務組合和協作模式，解決組織僵化、機構臃腫、多頭領導、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權不等、權限過於集中或分散、分工不合理、員工士氣低落等一係列問題，使公司形成具有競爭力的可持續發展的管理組織模式。通過建立科學的業務流程和完善的規章製度，使企業擁有一套法人治理的現代科學管理體係，明確行為規範和協調關係，解決人治管理、無章可循、無法可依、有章不循、有法不依、缺乏協調、相互推諉等方麵的問題，確保公司健康、長期、穩定地發展。



企業就像一個衣櫃，當有一天你發現衣櫃一團糟的時候，就決定要將衣櫃裏的一切都理順，還會暗暗告訴自己以後也要把物品都放回原來的位置，如此一來，你的衣櫃就會一直保持整潔有序。然而，三個月過後，衣櫃又是一團糟了。人是有性格的，企業也是有性格的。如果用性格來描述我們的企業，我們的企業必須擁有這幾個特征：樂觀、激情、嚴謹、執著、思過。一個人的性格可能是熱情奔放，也可能會是封閉保守，但作為企業性格，不能偏頗也不能單一，單了偏了就沒有競爭力，就會被淘汰，就完不成我們偉大的使命。
二、實施績效考核管理要突出創新意識
實施有效的管理是我們致勝的法寶，創新是公司管理價值的體現。對於公司而言,其基本職能是創新,包括管理創新，管理創新的目的是提高企業有限資源的配置效率,使不變的生產要素發揮更大的作用，這一效率不僅要在資金周轉速度加快，資源消耗係數減小，勞動生產率提高等眾多生產指標上得到體現,還要在經濟效益指標上得到反映,即提高企業的經濟效益。對於創新而言,沒有任何東西可以替代完整的組織，任何組織都是通過組織設計實現資源的有效整合,達到使原來的組織成為一種具有不斷創新能力的功能性組織，這種功能性組織是一種靈活的、具有高度適應性的、能夠根據需要隨時做出調整的新的組織形式。作為公司來講，從事生產經營的目的，便是獲取利潤。一切管理的終極目標，都應圍繞經濟效益這個中心，不論是質量管理、生產、技術、財務、人事等等各方麵的管理，其目標是一致的。很難想象企業管理的各方麵，有哪一個是獨立於效益以外的。脫離效益的管理，則是無源之水，無本之木。這如同經營與管理的兩者關係一樣，沒有經營，何來管理？管理寓於經營之中。管理才能出效益，隻有圍繞這個企業賴以生存的中心，才能有效地實施各項管理，才能正確地按照企業的實際情況，實施管理的係統工程，更好地提升企業的效益。　總結經驗教訓，我覺得清代文人王庭奎說得好：“緩事急辦，急事緩辦”。所謂“緩事急辦”，就是考慮成熟的事，一定不要拖延，而要迅速行動，快則早見成效；而“急事緩辦”，就是說緊急之事應慢點辦，防止慌亂之中出錯。尤其是在煤炭企業產業結構升級上，多種經營上，第三產業開發上，過去我們“緩事沒急辦”，一直拖到不得已去辦；而這兩年我們可能是“急事急辦”了，沒有給企業以及宏觀經濟以過渡時間。緩辦不是不辦，但要在正確的時間出台正確的政策。如果在錯誤的時間出台正確的政策，結果仍然可能是錯誤的。

　　具體地說，就是在當前應對危機的政策中必須兼顧眼前與長遠。為能最大限度地克服金融危機對中國經濟的影響，所以，公司領導的職責，一定是要高標準嚴要求的，一定要時常反思自己行為是否匹配自己的職責：是既給員工鼓勵空間、又給高標準和適當的指導，是認真研究戰略文化講解案例，嚴格執行戰略文化、策略，還是反麵？

　　自己的本職工作、素養、專業水平和技術，是不是自己不僅僅能做，還能當別人的表率、老師和導師？一個企業的性格是由一把手決定的，創始人決定的，但是如果這種性格不傳承，就是一把手創始人的責任，管理者不論有多大的責任，管理多大的公司，隻有前進，隻有往前看，才能化危為機，才能戰勝困難渡過難關，迎來新的曙光。毛澤東曾說過，“在戰爭中學習戰爭”。我們不妨在危機中學會應對危機。盡管眼前的金融危機還沒有被扼製住，也不知道“冬去春來”在何時，但是，作為企業經營者，我們有了這段經曆之後，便可以琢磨出幾條經驗教訓，以資借鑒。


　　 零點調查公司對企業安全生產管理危機現狀進行了調查:內地45%的企業對安全生產事前控製處於一般狀態,40%的企業處於中度控製狀態,15%的企業處於高度控製狀態.這15%的大多處於礦山、化工等行業。這意味著有一多半以上的企業在安全生產管控中處於“十麵埋伏”之中。有時，危機不請自來，並且時刻可能敲你的門。從這個意義上說，抓好企業管理,在事前控製有著相當重要的作用，因為隻要掌握經濟發展的必然規律，對危機超前預測、預防和預控，除不可抗拒的自然因素外，任何02manbetx.com 都是可以避免。


　　為什麼在同樣的經營背景下，有的企業步履維艱，有的企業受到的衝擊卻較小？個中的緣由恐怕在於有無獨特優勢。獨特優勢具有別人難以模仿和複製、不可被替代的特征，是抗禦危機的堅固盾牌。我們應該著力打造自已的獨特優勢。針對資源型企業來說，自有資源＋深加工＝獨特優勢。縱觀周圍礦山，目前仍然能保持盈利的，就是這種類型的。自已倘若沒有資源，僅靠買進賣出，等於沒有生存的本錢和基礎，一遇出現危機，生命力脆弱得很。再者，即使有自有資源，如果不進行深加工，隻生產銷售初級產品，盈利空間必然狹小，危機一來，虧損就接踵而至。所以，在擁有資源和深加工上同時下功夫，才能抵禦危機，永葆生機。這是一個日常性的工作，不是等到“狼來了”，才趕緊“抱佛腳”，猶如詩人要寫出佳作，“功夫在詩外”一樣。可現實是，每當危機鋪天蓋地來臨之時，我們才“條件反射”似的出台一係列更嚴格的指標、更嚴厲的要求，這些舉措也的確非常必要，問題是，平時對該嚴的事情就應該嚴，不能使人產生這樣一種印象，似乎形勢好的時候，有些本該嚴的事情，卻可以忽略不計。這樣，人們在突如其來的嚴管理麵前，由於慣性使然，還處在“預熱期”，難以立刻適應，不利於迅速應急。殊不知，“嚴”字是管理中的應有之義，得在平時就下功夫。“嚴”能使管理精細化，而應對危機，管理精細化往往比粗放型管理更有抵抗力和堅韌勁。

三、抓好績效考核要重視化解管理危機
　　在當前情況下，化解經濟危機,企業管理要由精細化到精益生產的引領和推進。企業追求的最終目標是效益最大化，而效益最大化的基本載體則是精益生產，精細化是企業實現精益生產的初始階段。企業文化建設的深入與轉化成果的集中展示。企業文化建設是現代企業製度之下任何一個企業都必須首當其衝抓緊、抓細、抓實、抓好的一項靈魂性工作。企業的本質屬性是創造效益，基本目標是追求效益最大化。而效益最大化的根本則是向消費者提供優質可靠的產品和服務。實行精益生產的目的就是要采用靈活的生產組織形式，根據市場需求的變化，通過持續改進措施，以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應，依靠嚴密細致的管理，識別和消除所有產品和服務中的浪費行為，或沒有增加任何價值的作業行為，防止過量生產，最終提供優質產品來實現企業的效益最大化目標。

　　精益生產的基本屬性是尊重人性，重視發揮人的作用。“以人為本”是精益生產的原則之一。精益生產方式要求把企業的每一位員工放在平等的地位，尊重員工的建議和意見，注重上下級的交流和溝通，鼓勵員工參與決策，為員工發揮才能創造機會。員工在這樣的企業中能充分發揮自己的智慧和能力，並能以主人翁的態度完成和改善工作。IBM前總裁郭士納曾經說過一句話：“超級的戰略執行並不僅是做正確的事，而且還必須是比競爭對手更快、更經常和更有效地去做正確的事。這是一項任務艱巨的工作。它要求公司的員工能夠超越普通公司與雇員關係，具有一種超常的獻身精神，所有這一切就是我所說的一種高績效的公司文化”。
越是"危機"的時候，越是"寒冬"的時候，我們需要加強我們的抵禦能力。當我們又遇到什麼危機的時候，我們亦能夠從容不迫。冬天來了，我們去冬泳，一定能強身健體，"危機"就是我們崛起的機會。對於煤炭企業來講， 要轉變經濟增長模式，促進結構優化升級；鼓勵企業開發高技術、環保產品，加大企業技術創新的扶持力度。積極鼓勵和推薦有條件的企業申報市著名商標和全國馳名商標，勇創名牌，增強市場競爭力。另一方麵，企業尤其是中小企業，應當注重引進和培養金融人才，防範彙率風險；大力實施“走出去”戰略，塑造品牌形象，通過引進技術和科技創新，大力提升產品的科技含量和附加值，努力提高產品的單位銷售收入，促進企業經濟效益總量的增加；強化企業成本、資金的管理，切實做到“開源節流”。

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