論薪酬體係的設計

目錄

目錄………………………………………………………………………………01

中文摘要…………………………………………………………………………03

Abstract …………………………………………………………………………04

專題論文…………………………………………………………………………05

一、澄清薪酬與工資、報酬的概念……………………………………………06

（一）工資與薪酬的區別………………………………………………………06

（二）報酬與薪酬的區別………………………………………………………07

二、薪酬體係設計的目的………………………………………………………07

三、薪酬體係設計的意義與原則………………………………………………08

（一）薪酬體係設計的意義……………………………………………………08

（二）薪酬體係的設計原則……………………………………………………08

四、薪酬體係設計要解決的問題…………………………………………………09

（一）短期與長期的結合……………………………………………………09

（二）個人與團隊……………………………………………………………10

（三）新員工與老員工…………………………………………………………10

五、薪酬體係設計的程序…………………………………………………………11

(一)培育管理環境………………………………………………………………11

(二)工作03manbetx ……………………………………………………………………11

(三)職位評價……………………………………………………………………11

（四）薪酬市場調查……………………………………………………………11

（五）與其他製度銜接……………………………………………………………12

六、薪酬體係設計的步驟和內容……………………………………………………12

（一）薪酬調查……………………………………………………………………12

（二）確定薪酬原則和策略………………………………………………………13

（三）職位03manbetx ………………………………………………………………13

（四） 職位評價………………………………………………………………13

（五）薪酬定位………………………………………………………………14

（六）薪酬類別的確定………………………………………………………14

（七）薪酬結構設計………………………………………………………14

(八)薪酬體係的實施和修正………………………………………………15

七、薪酬體係設計應該注意的幾個問題…………………………………………16

（一）薪酬管理體係設計一定要結合公司的實際情況…………………………16

（二）按表現支付薪酬……………………………………………………………17（三）針對不同的人員實施不同的薪酬激勵……………………………………17（四）重視員工的福利願望，設計適合員工需要的福利項目……………………18

八、典型的薪酬體係………………………………………………………………19

（一）職務工資製…………………………………………………………………19

（二）職能工資製…………………………………………………………………19

（三）績效工資製…………………………………………………………………19

（四）經理人員薪酬設計：年薪製………………………………………………20

九、薪酬體係設計的發展趨勢……………………………………………………21

（一）全麵薪酬製度………………………………………………………………21

（二）薪酬與績效緊密的結合……………………………………………………21（三）寬帶型薪酬結構…………………………………………………………21

（四）雇員激勵長期化、薪酬股權化……………………………………………21

（五）重視薪酬與團隊的關………………………………………………………21（六）薪酬製度的透明化…………………………………………………………21

（七）有彈性、可選擇的福利製度………………………………………………22
（八）薪酬信息日益得到重視……………………………………………………22

結束語………………………………………………………………………………22

參考文獻……………………………………………………………………………23

致謝……………………………………………………………………………………24

論薪酬體係的設計

站點：大同煤炭職業技術學院函授站專業班級：08工商管理（本科）

姓名：王瑞平指導教師：何耀宇

【摘要】在市場經濟條件下，薪酬體係設計的優劣直接關係到企業績效的高低。本文在澄清薪酬與工資、報酬概念的基礎上，提出了薪酬體係設計的基本原則，並就具體設計給出了操作性很強的六個步驟，最後根據企業所處環境的變化趨勢展望了薪酬體係設計的新趨勢，以期對中國企業吸引人才、留住人才，提高人力資源管理水平有所裨益。

【關鍵詞】企業薪酬體係 設計 發展趨勢

The salary system design
            

【Abstract】Under market economy terms, salary system designing concerns enterprise high or low prices of performance directly. This paper tells the salary concept from earnings and reward at first. Then put forward salary system designing principle. On the base of the principle, the paper discusses the six steps of how to design the salary system. Looks forward to developing trend of salary system according to the variation of environment at last. The paper expects that attract talent, retain staff to Chinese enterprise, and improve human resources management level.
【Key words】enterprise; salary system; designing; developing trend

論薪酬體係的設計

在現代市場經濟中，薪酬管理是企業人力資源管理中最主要最敏感的管理環節之一，對企業的競爭能力有著很大的影響。近年來，隨著企業經營機製的逐步轉換和建立現代企業製度的需要，企業內部的工資分配製度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。當企業真正獲得了生產經營自主權之後，如何搞好企業利潤在自我積累與員工分配之間的關係，如何客觀、公正、公平、合理地報償為企業做出貢獻的勞動者，從而既有利於企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，從而激活員工的積極性與創造性，已成為企業自身必須解決好的問題，然而，在實踐中企業往往並不能有效解決這個問題，從而導致企業人才流失，造成企業成本增加。那麼，如何找到適應市場需要與現代企業製度相配套的適合企業自身發展的薪酬體係已成為企業緊迫的要求，對薪酬體係的方案設計便成為人力資源管理者的重要研究課題。我發現國外關於薪酬體係的研究已經比較成熟。然而，國內學者對薪酬體係的研究，大多停留在概念型的描述階段。而且對於目前我國的大部分國有企業來說，盡管國有企業分配製度已打破了計劃經濟體製下吃“大鍋飯”的局麵，但按勞分配體製仍很不完善，許多企業還沒建立起適合自身發展的運作機製，從我國目前發展的實際來看，也還存在照搬西方國家薪酬體係的問題。因此，我認為關於薪酬體係的研究無論從理論的角度03manbetx ，還是從實踐的角度看，都很有現實意義。

薪酬製度對於企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，而使用不當則可能造成企業人才流失，阻礙公司的發展,我們先來看一個事例:A公司是一家網絡公司,在公司的運營過程中,公司的經營狀況不斷出現滑坡,一些技術中堅人員離開企業,其他人員也開始“軍心不穩”,公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢不妙,再任由這種勢頭發展將會造成難以挽回的損失,於是決定采取措施。經過企業調查和管理診斷之後,發現主要問題是企業所采用的薪酬體係,突出表現在：

第一、公司在創業初期,薪酬體係設計時沒有進行準確的職位03manbetx 和評價,造成了企業的薪酬等級和要素結構設計不合理,這不僅嚴重刺傷了核心員工的積極性,也給一線經理造成管理障礙,從而導致技術骨幹和中層管理人員的流失。

第二、忽視了薪酬調查。企業在確定薪酬水平時,沒有參考與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司的薪酬水平,使得本企業的知識員工的薪酬沒有外部競爭力。

第三、企業在創業初期製定的薪酬體係並沒有隨著企業規模的擴大,業務的增加,成員數量,質量構成的變化而進行有效的修正。從這個事例可以看出薪酬體係設計對於公司的重要性，它的優劣會影響整個企業的發展，因此，探討和研究薪酬體係設計的理論和實踐問題對企業來講都是至關重要的。
一、澄清薪酬與工資、報酬的概念
現實中一些公司在進行薪酬體係設計時,常常把薪酬與工資,報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發展。我認為,有必要準確區別薪酬與工資、報酬的概念。薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。根據貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、雇傭金、利潤分紅等；一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同於工資和報酬。
（一）工資與薪酬的區別
隨著現代企業製度的建立，隨著企業間人才爭奪戰的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。工資是指員工從事企業所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業直接支付給員工的勞動報酬,它是保證社會再生產得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現。工資不能等同於薪酬，在現代企業的分配製度中，對人力資源（企業中任何一名員工）實行的是工資製，對人力資本（企業中的技術創新者和職業經理人）實行的是薪酬製。
薪酬製度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資隻代表薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業內部不同工作的報酬。年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區別於以社會保障為目的的員工持股。而職務消費指由職務引發的消費，應計入薪酬製度中，而目前許多國內企業把它計入會計製度，引出一大串弊病。對人力資本的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。

（二）報酬與薪酬的區別

廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權力；而薪酬則強調權責對等。

二、薪酬體係設計的目的

薪酬體係是組織的人力資源管理整個係統的一個子係統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的，並且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體係直接與組織的戰略規劃相聯係，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體係的設計應該補充和增強其他人力資源管理係統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

　　在一個設計良好的薪酬體係中，員工會感覺到，相對於同一組織中從事相同工作的其他員工，相對於組織中從事不同工作的其他員工，相對於其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果他認為相對於組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），他就感到了內部公平性。他也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果他認為相對於其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，他就感到了外部公平性。他還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果他認為相對於組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那麼，他就感到了個體公平性。一個組織越是能夠建立起麵向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，他就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現組織的目標。

薪酬體係設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體係設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體係不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

三、薪酬體係設計的意義與原則

（一）薪酬體係設計的意義

薪酬體係是連接企業與員工的紐帶,是公司戰略的一個組成部分,隻有良好設計的薪酬體係才是有效的。而設計出怎樣的薪酬體係,有助於降低企業人員的流失,並吸引高級人才,減少企業的內部矛盾,增強企業凝聚力,提高企業員工的綜合素質,從而提高勞動生產率,完善企業的機製。
（二）薪酬體係的設計原則
1.認可性原則。 如果設計出來的薪酬體係不能為員工所認可和接受，那麼無論其技術方麵做的是多麼的出色也是沒有任何成效的。因此要讓員工明白現行的薪酬決策是怎樣做出的，工資結構為什麼要設計成某種形式，企業為什麼要對工資結構做出某種調整，為什麼這種決策是最適合本企業的等等。可以采用讓員工參與到薪酬決策中來以及運用有效的方式與員工進行溝通等方法來使員工認可和讚同薪酬體係。
2.公平性。公平性是指企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識與判斷，是設計薪酬製度和進行薪酬管理時首要考慮的因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持並為企業做出更大貢獻的基礎，一般來說，合理的薪酬應滿足以下三個條件：

①外部公平性。同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同，因為此類職務對員工的知識、技能與經驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平也應大致相同。

②內部公平性。即同一企業不同職務的員工所獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻，隻要比值一致便是公平。

③自身公平性。即同一企業中占據相同職位的員工，其所獲得的薪酬應與其貢獻成正比，同樣，不同企業中職位相近的員工，其薪酬水平也應基本相同。
3.競爭性。競爭性是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，招到所需人才並留住人才。要有競爭力，就必須為他們提供高於同行業其它企業的薪酬水平。
4.激勵性。激勵性是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現薪酬的激勵效果，為每個員工提供公平均等的機會，提倡和鼓勵競爭，讓富有聰明才智和誠實肯幹者在競爭中脫穎而出並獲得高報酬，激勵員工為追求本企業效益最大化做貢獻，反對平均主義分配。
5.經濟性。提高企業的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致企業人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受經濟性的製約，也就是說，要考慮企業的實際承受能力的大小。
6.合法性。合法性是指企業的薪酬製度必須符合國家現行政策與法律，否則將難以順利推行。
7.完整性。是指企業在進行薪酬體係設計時必須重視薪酬體係設計的每一個環節,否則將造成薪酬體係對內不具公平性,對外不具有競爭力。
總之，在進行薪酬體係設計過程中，要綜合考慮以上原則，靈活地製定出最有效的薪酬方案，將員工的利益與企業的目標和發展前途有機地結合起來。

四、薪酬體係設計要解決的問題

（一）短期與長期的結合

　　月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那麼，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對於企業中高層管理者和骨幹員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？

　　這時就需要引入長期激勵機製，包括股票期權、遞延支付等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展並成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工與企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共享收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。

（二）個人與團隊

　　為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關於激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能說團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬於個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。

（三）新員工與老員工

　　由於企業創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，企業往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於曆史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩餘價值的獨享權，這樣，外部的優秀人才進入企業後找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，不能及時補充新的血液，企業的機能必將逐步退化，最終導致企業的死亡。

　　另一個問題是上麵提到的工資密集現象。一般情況下，同一職位上資格較老、資曆較深的員工比新員工要創造出高的工作績效，體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務，具體職位的特點而有所不同，這也要求人力資源部即了解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況，又要根據時間的推移調整工資範圍，保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。

　　既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。總而言之，在設計薪酬體係時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀以及企業的曆史狀況和未來發展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的曆史貢獻，避免不和諧的氛圍。

從整體上講，企業薪酬體係設計是一種戰略決策，與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業曆史和文化等密切相關，“牽一發而動全身”，在推行新的薪酬製度時一定要慎重而行。

五、薪酬體係設計的程序

薪酬體係設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。

(一)培育管理環境

　　薪酬體係不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給谘詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。

(二)工作分析

　　工作分析是保證組織裏所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規範。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書麵文件；工作規範以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。

(三)職位評價

　　職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最複雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若幹關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。

　　著名的HAY海氏因素點值評估體係認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。

（四）薪酬市場調查

　　由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到谘詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也隻是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。

（五）與其他製度銜接

上麵已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯係、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體係，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

六、薪酬體係設計的步驟和內容

為實現上述目標，薪酬體係設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一係列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有競爭力”，而建立一套這樣的薪酬體係，是目前我國很多公司人力資源管理方麵的當務之急。設計出一套合理科學的薪酬體係和薪酬製度，一般要經曆以下幾個步驟：

（一）薪酬調查

　　薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，隻有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方麵：

1.企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體係中的主要問題以及造成問題的原因。

2.進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。

3.薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。

（二）確定薪酬原則和策略

　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同係列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。

　（三）職位分析

　　職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

（四）職位評價

職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。企業內部均衡失調有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助於穩定優秀員工，後者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體係中的職位評價正是為了解決企業內部均衡失調這個問題。
職位評價一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容進行相互比較。另外，我認為需要指出的是，科學的職位評價體係是通過綜合評價各方麵因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度和創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現在國際上有一種趨勢，即企業內的職位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。

（五）薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟，通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣彙率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，決定薪酬水平的關鍵因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。而企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇跟隨策略或領先策略，在現實生活中，薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀經常采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

（六）薪酬類別的確定

　　根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪製，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資製，營銷序列人員可以采用提成工資製，企業急需的人員可以采用特聘工資製等等。

（七）薪酬結構設計

薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方麵就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方麵的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職係，三是崗位員工的技能和資曆，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。

在進行完薪酬定位之後，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關於薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。薪酬結構，在不同國家，不同企業由於勞動特點、工作性質、工作任務以及薪酬支付傳統習慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產力的發展、經濟管理體製的變動以及生產或工作需要的變化，薪酬結構也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方麵的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資曆；三是個人績效；在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、曆史貢獻等方麵存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設計一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現，與員工為企業所創造的經濟價值相聯係。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估製度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體係設計是一個係統工程。不論薪酬結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的薪酬低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
(八)薪酬體係的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
在製定和實施薪酬體係過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。人力資源部可以利用薪酬製度問答、員工座談會、滿意率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬製定依據。
另外，為保證薪酬製度的適用性，公司應該對薪酬體係的定期調整做規定。

七、薪酬體係設計應該注意的幾個問題

我們先來看一個事例：A公司是一家電器行業上市企業，後來走上了多元化經營的道路，重新組建了以原來業務為主的A1公司和根據市場需求開發新產品的A2公司，A2公司的經營效益好於A1公司，員工的薪水、獎金、福利也都高於A1公司，但這兩個公司都一樣都存在人員流失嚴重，員工積極性不高的問題，經過分析，發現，首先，兩家公司在薪酬結構、薪酬體係設計上非常相似，並沒有根據自己的實際情況進行薪酬設計和調整，而且薪酬設計上也存在內在不公平，兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高於基層主管數倍的工資。而基層主管作為技術骨幹與一般員工基本沒有差別，但職責上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責的不對等是造成員工業務骨幹即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”的現象，但實際上，各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設計不具有外在競爭性。人才市場專業人才的稀缺性造成其人才市場價格遠遠高於其在企業內所處的工資水平。第三，考核流於形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進行考核，但與員工收入沒有聯係，幹好幹壞一個樣。薪酬體係設計的差異帶來企業績效的巨大差異，企業要想在未來激烈的市場競爭中取勝，設計出合理的薪酬體係，充分調動員工的積極性更好地為企業服務，以下幾個問題尤為重要。
（一）薪酬管理體係設計一定要結合公司的實際情況
曾有一位管理專家指出，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個“鐵飯碗”。原因是外麵的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點也說明了薪酬福利設計結合公司實際和適合公司的重要性。
公司製定薪酬的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由於各個公司目標不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經驗，而應該針對公司的實際情況來設計適合公司的薪酬體製。各個公司的具體情況是薪酬體係設計的基礎。
（二）按表現支付薪酬
“按表現來支付薪酬”是有效薪酬支付體係的一條基本原則。科學的薪酬計劃一定是公平的，而支付不與業績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業部門之間特殊性，不少企業采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。
另外，應特別注意的是做業績評估及管理的時候一定要避免“考核目標”單一化，例如對銷售人員的評估，如果僅從“銷售業績”來考核就是典型的目標設計過於單一，結果是銷售員會繞開其它的方麵，片麵追求銷售額，這樣的業績考核結果是不科學的，在業績考核方麵，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業績考核方麵，設定的目標不僅包括其在財政、客戶關係、員工關係、合作夥伴之間的表現，也包括對員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程序、信息和分析的能力、個人發展、過程管理方法等的考察，在通用電氣公司則隻獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，公司的薪酬製度中一個關鍵原則是要把薪酬與工作表現直接掛鉤，公司按實際績效付酬，該公司的準則是不把報酬和權利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據業績提升。
（三）針對不同的人員實施不同的薪酬激勵
恰當的薪酬激勵計劃通過將員工的薪酬與企業的目標相結合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，並為培育重要員工和獲得企業的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃並不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。
1.針對管理人員實施的薪酬激勵計劃
管理人員決定著企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的工作作風和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關係等方麵起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關係著整個企業的興衰成敗。對管理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們為企業的發展做出應有貢獻，對企業的發展是至關重要的。管理人員激勵體係應包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對管理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現的，數額根據年度企業業績的改變而改變，一般以現金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業長期績效做出貢獻管理人員。它具有薪酬延期支付的性質，並通過資本增值的形式予以實現，主要是股票期權、股票增值權、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使管理人員更注重企業的長期發展。
2.針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃
從某種程度上說，以市場為導向使營銷對企業來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維係和激勵優秀的銷售人員，對企業也是至關重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體係主要有傭金製、基本工資加傭金製、基本工資加獎金製、基本工資加津貼製、基本工資加紅利製五種。
3.針對專業技術人員實施的薪酬激勵計劃
專業技術人員是指那些用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工。對於專業技術人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵作用並不是那麼明顯，因為，一般來說專業人員的報酬都比較高，而且其成就需要較為強烈，因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分享以及企業股票認購等形式進行激勵之外，還應該為其創造良好的工作條件和提供多種學習、培訓等機會。
4.團隊激勵
現代企業要想在全球競爭中尋求生存和發展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業競爭力和改善績效。
（四）重視員工的福利願望，設計適合員工需要的福利項目
完善的福利係統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源係統是否健全的一個重要標誌。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強製性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

八、典型的薪酬體係

（一）職務工資製
職務工資製是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然後根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的一種工資製度。這種工資體係建立在職務評價基礎上，職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務工資製的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60以上，工資浮動比重小，比較穩定；嚴格的職等職級，並對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創造性。
（二）職能工資製
職務工資製基於職務，發放的對象是職務；職能工資製基於員工能力，發放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65以上比例。我國著名的管理谘詢公司北京和君創業倡導就基於能力的薪酬體係設計。設計職能工資製的難點在於不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這裏有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基於能力設計薪酬，那麼哪些能力應用於固定工資，哪些能力又與浮動工資有關？哪些能力應用於短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都應該弄清楚。當然，職能工資製相比職務工資製要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發展統一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資製的重點在於職業化任職資格體係和職業化素質與能力評價體係的建立。
（三）績效工資製
績效工資製度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體係。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對500家公司的排名，35的企業實行了以績效為基礎的工資製度，而在10年以前，僅有7的企業實行這種辦法。
績效工資製的特點，一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機製融於企業目標和個人業績的聯係之中；二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50以上，浮動部分比較大。
（四）經理人員薪酬設計：年薪製
公司製為代表的企業，通常由董事會領導下的經理階層負責企業經營，這可以使投資者的資本與經營者的才幹融為一體，有可能使各種生產要素實現高效運行，並最大限度地產生經濟效益。但是，公司製企業特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中，所有者的目標是企業利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才幹的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險隻是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業效率損失，必須建立經營者的激勵機製和約束機製，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪製，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。年薪製的設計一般有五種模式可以選擇：
①準公務員型模式：基薪＋津貼＋養老金計劃；
②一攬子型模式：單一固定數量年薪；
③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃；
④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃；
⑤分配權型模式：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入＋養老金計劃。

九、薪酬體係設計的發展趨勢

薪酬製度對於企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、係統的薪酬管理係統，對於企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬製度，也是當前企業麵臨的一項緊迫任務。與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發展趨勢：
（一）全麵薪酬製度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方麵的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方麵也應該很好地融入到薪酬體係中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是目前提倡的全麵薪酬製度。
（二）薪酬與績效相結合

單純的高薪並不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方麵的教科書和資料反複強調的觀點，隻有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬製度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體係。
（三）寬帶型薪酬結構
工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級製度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方麵，給予績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
（四）雇員激勵長期化、薪酬股權化
目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。
（五）重視薪酬與團隊的關係
以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調協作的組織。
（六）薪酬製度的透明化
關於薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬製度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬製的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛製定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使製定嚴格的保密製度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
（七）有彈性、可選擇的福利製度
公司在福利方麵的投入在總的成本裏所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方麵的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規定的範圍內選擇自己喜歡的福利組合。
（八）薪酬信息日益得到重視
外部信息：指相同地區和行業，相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。能夠使企業在製定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。
內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功　　能並不一定在於了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方麵，進而為製定新的薪酬製度打下基礎。

結 束 語

薪酬體係影響著企業的經濟效益和發展目標，企業在進行薪酬體係設計時應充分考慮其認可性、公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性以及完整性等基本原則。論文中提到的薪酬體係設計的六個步驟為企業提供了切實可行的理論參考。針對往往被實業界理解不準確或忽視的職位評價和薪酬調查，論文作了重點的論述。企業應提高對薪酬體係的認識，製定科學合理的薪酬設計步驟，將薪酬體係設計與新形勢有效結合，以提高企業在知識經濟時代的競爭能力。

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致謝

在畢業論文和實習報告寫作期間，我得到了太原理工大學繼續教育學院何耀宇老師的無私幫助和悉心指導。何老師對論文的格式、內容都進行了詳盡細致的規定，對許多注意事項作了大量耐心的指導工作，對每一名同學都嚴格要求，體現了何老師嚴謹的教學作風和負責的工作態度。這種精神非常值得我們學習。在本次畢業論文的撰寫過程中我的專業知識也得到了加深和提高。在此，我要向給予我指導和幫助的何老師表示衷心的感謝！

同時也要感謝太原理工大學繼續教育學院大同煤炭職業技術學院函授站的各位老師給予我的寶貴幫助。以及對在我文中出現的各位文獻作者專家表示感謝，正是在他們的研究基礎上才有本文的誕生。

王瑞平

2010年9月9日