礦大人力實習——績效管理設計方案

3.績效管理指數設計方案

企業績效管理體係構建對於一個企業來說是至關重要的，毫不誇張的講，沒有績效管理任何一個企業都難以生產下來，所以我們要積極尋求主要指標對企業進行優化管理。本文作者經過閱讀大量的績效管理評價體係文獻，對其中提到的績效管理指標進行統計歸類，在以往績效管理評價體係的基礎上建立了徐工集團的績效管理指數評價體係，並通過層次03manbetx 法對其各項指標進行綜合評價和定位權重。

3.6.11目標層指標設計

本文主要是考察徐工集團的績效管理如何，所以在目標層設計的時候，直接把績效管理指標體係當作首要目標。

3.2準則層指標設計

依據績效管理的功能、職責，將績效管理的活動劃分為不同的模塊，將各個模塊進行歸納總結，形成了三個不同的目標層。在本次的績效管理指數研究調查報告中，本文依據徐工集團的實際情況，將針對該企業的指標體係的目標層設計如下：

參考大量績效管理績效考核指標體係發現，很多學者在對企業績效管理進行評價時隻是側重與績效評價這一方麵，圍繞績效評價這一指標來進行設計，其實績效管理與績效考核有著本質的區別，績效管理實質上是一係列以員工為中心的組織幹預活動，它旨在用更有效地績效管理係統代替傳統的單一的績效評價 [1] 。最重要的一點是無論怎麼發展，績效考核始終是完整的績效管理過程的一個十分重要的環節，績效考核的成功與否不僅取決於評估本身，在很大程度上還取決於與評估相關聯的整個績效管理過程。

隻要認清了績效管理與績效評價的區別，那麼我們就清晰的對績效管理指數的目標層進行設計了。企業如何通過績效管理來促進提高企業的效益、如何把抽象的績效管理理念較好的融入到企業的人力資源管理實踐中，這是企業所免了的難題，在實踐中很多企業因為看到其他企業實行績效管理，也盲目的推進績效管理，對公司造成了巨大的不良後果，所以在企業全麵建立、改進或者實行企業績效管理體係之前，應該為績效管理的變革提供一些保障 [2] 。所以在本文中，突破以往學者的觀點，把績效管理基本保障作為一項目標層指標納入到績效管理指數指標體係中。

績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程，一套完整的P-D-C-A循環體係，其中P-D-C-A循環是指計劃、實施、檢查、調整。P-D-C-A循環通過建立標準和對這些標準的不斷完善強調預防錯誤複發 [3] 。落實到企業績效管理上也就是製定績效計劃、動態持續的績效溝通、績效考核、績效的診斷與提高的四步循環過程。所以這四個步驟，再結合自己的感悟決定把績效管理的流程作為考核績效管理的一個指標項目。

企業建設績效管理體係和組織的目的就是讓績效管理為企業服務，為提高企業效率、增加企業績效而做出的努力，所以評價一個企業績效管理的好壞，企業效益可以作為一個指標項目。

3.3指標層指標設計

指標層的指標設計，旨在對準則層的詮釋和分層，對子因素層的歸納和整理，以便於更有層次地對組織的績效管理活動進行評價。指標層的指標，具有承上啟下的功能，上能反映每一個目標層的實際內涵，能概括目標層的具體功能；下能歸納子因素層的所屬類別，能描述子因素層的詳細信息。任何一個組織的活動，任何一個係統的功能，都可以用“投入—過程—產出”的流程來加以描述。本文就是用這個流程思想來對每一個指標層進行描述。

在指標層設計的過程中，都是根據上一層指標內容歸納總結提煉出來的，在績效管理基本保障中，總結出實踐保障和策略保障，因為如果沒有這兩層的保障，一切的績效管理都是不切實際的，都是脫離企業層麵的，無法為企業帶來應有的效益。在績效管理過程這一方麵，則是綜合了績效管理的五個流程，這五個流程的執行實施是否嚴禁則會很大的影響企業的績效管理效果；而企業效益則需考慮績效管理的直接作用和間接作用。

3.6.4指標說明

對不同的指標體係，評價者都有自己的理解，或者是符合設計者想法，或者出離的設計者的本意，為了盡量防止這種情況的發生，我在一些比較難以理解的子要素層後麵都加了指標說明，以幫助闡釋指標的意義，加深評價者對指標的理解。指標的說明用簡單明了的語言，對相應的指標進行說明。

在遵循指標設計五大原則的基礎上，依據課堂上所學的知識以及徐工集團的實際情況，經過多次的思考和修改，最終設計出了針對徐工集團的績效管理部分的指標體係。如下表所示：

表格 1 績效管理指數體係