礦大人力實習——績效管理指數權重打分
3.績效管理指數權重設計
在績效管理各個考核指標確定以後，接下來的工作就是確定各個指標之前的權重，讓指標有個輕重之分。這一個環節，決策者通常要認真對待，采取正確的方法。考核權重的設計關係到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良後果。可以說，權重設計是測量績效與真實績效是否一致的紐帶。
關於權重係數的精確測度主要有“專家谘詢法、層次03manbetx
法、二項係數加權法、環比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有專家谘詢法和層次03manbetx
法。專家谘詢法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證後求均值。其優點在於有較高的說服力，容易為員工接收，缺點在於聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。所以本文結合具體實際情況，考慮到可行性與科學性，采用的是層次03manbetx
法。
3.1層次03manbetx
法背景介紹
AHP (Analytic Hierarchy Process)層次分析法是美國運籌學家Saaty教授於二十世紀80年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是：它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化。
該方法自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結合地處理各種決策因素的特點，以及其係統靈活簡潔的優點，迅速地在我國社會經濟各個領域內，如能源係統分析、城市規劃、經濟管理、科研評價等，得到了廣泛的重視和應用。
[1]
3.2層次分析法基本思路
層次分析法的基本思路是先分解後綜合。整理和綜合人們的主觀判斷，使定性分析與定量分析有機結合，實現定量化決策。首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關係及隸屬關係，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，最終歸結為最低層（方案、措施、指標等）相對於最高層（總目標）相對重要程度的權值或相對優劣次序的問題。
3.3層次分析法步驟
用層次分析法分析問題大體要經過以下五個步驟：
（1）建立層次結構模型；
（2）構造判斷矩陣；
（3）層次單排序；
（4）一致性檢驗；
（5）層次總排序。
其中後三個步驟在整個過程中需要逐層地進行。
3.4權重設計方案
為了能夠快捷、準確地確定權重，本文利用了層次分析法軟件yaahp來完成權重設計。權重設計詳細步驟如下：
（1）建立層次結構模型
圖表
1
層次分析模型
（2）構造判斷矩陣
例如準則層：
表格
2
準則層判斷矩陣
R(L)
|
評價指標
|
|||
評
價
指
標
|
U
|
U1
|
U2
|
U3
|
U1
|
——
|
|
|
|
U2
|
|
——
|
|
|
U3
|
|
|
——
|
|
表格
3
權值因子判斷表
標度
|
含義
|
1
|
表示兩個元素相比，具有同等重要性
|
3
|
表示兩個元素相比，前者比後者稍微重要
|
5
|
表示兩個元素相比，前者比後者明顯重要
|
6
|
表示兩個元素相比，前者比後者強烈重要
|
7
|
表示兩個元素相比，前者比後者極端重要
|
2,4,6,8
|
表示上述相鄰判斷的中間值
|
倒數
|
若元素i與元素j的重要性之比為aij，那麼元素j與元素i重要性之比為aij＝1/aij
|
圖表
2
判斷矩陣
最終結果：
表格
4
層次分析法最終結果
備選方案
|
權重
|
直接作用
|
0.4125
|
間接作用
|
0.1375
|
績效實施與管理
|
0.0472
|
績效反饋
|
0.0330
|
績效評價結果應用
|
0.0472
|
績效評價
|
0.0542
|
績效計劃
|
0.0588
|
策略保障
|
0.1049
|
實踐保障
|
0.1049
|
1．績效管理指數判斷矩陣一致性比例：0.0176；對總目標的權重：1.0000
表格
5
績效管理指數判斷矩陣
績效管理指數
|
績效管理與企業效益
|
績效管理的流程
|
績效管理的基本保障
|
Wi
|
績效管理與企業效益
|
1.0000
|
2.0000
|
3.0000
|
0.5499
|
績效管理的流程
|
0.5000
|
1.0000
|
1.0000
|
0.2402
|
績效管理的基本保障
|
0.3333
|
1.0000
|
1.0000
|
0.2098
|
2．績效管理與企業效益判斷矩陣一致性比例：0.0000；對總目標的權重：0.5499；
表格
6
績效管理與企業效益判斷矩陣
績效管理與企業效益
|
直接作用
|
間接作用
|
Wi
|
直接作用
|
1.0000
|
3.0000
|
0.7500
|
間接作用
|
0.3333
|
1.0000
|
0.2500
|
3．績效管理的流程判斷矩陣一致性比例：0.0767；對總目標的權重：0.2402
|
；
表格
7
績效管理的流程判斷矩陣
績效管理的流程
|
績效實施與管理
|
績效反饋
|
績效評價結果應用
|
績效評價
|
績效計劃
|
Wi
|
績效實施與管理
|
1.0000
|
2.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
0.5000
|
0.1963
|
績效反饋
|
0.5000
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
0.3333
|
0.1372
|
績效評價結果應用
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
0.1963
|
績效評價
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
1.0000
|
2.0000
|
0.2255
|
績效計劃
|
2.0000
|
3.0000
|
1.0000
|
0.5000
|
1.0000
|
0.2446
|
4．績效管理的基本保障判斷矩陣一致性比例：0.0000；對總目標的權重：0.2098
|
；
表格
8
績效管理的基本保障判斷矩陣
績效管理的基本保障
|
策略保障
|
實踐保障
|
Wi
|
策略保障
|
1.0000
|
1.0000
|
0.5000
|
實踐保障
|
1.0000
|
1.0000
|
0.5000
|
（1）準則層總共分為三個方麵：績效管理基本保障，績效管理流程，績效管理效益。
圖表
3
準則層權重
有此圖可以看出我在進行權重設計的時候把企業效益這一方麵看的很重，因為企業實施績效管理的目的就是為了更好的服務企業戰略，其次便是企業績效管理的流程。
（2）指標層權重分析圖
績效管理基本保障下麵分：實踐保障和策略保障。
圖表
4
指標層（基本保障）權重
策略保障和實踐保障同等重要。
績效管理流程：下分五部分。
圖表
5
準則層（績效管理流程）權重
企業效益部分：直接作用和間接作用。
圖表
6
準則層（企業效益）權重
由以上圖表可知，我設計的人力資源管理指數權重分配方案為：
表格
9
績效管理指數權重表
目標層
|
目標層權重
|
準則層
|
準則層權重
|
指標層
|
指標層權重
|
|
績
效
管
理
指
數
|
1
|
績效管理
的基本保障
|
0.2098
|
實踐
保障
|
0.5000
|
|
策略
保障
|
0.5000
|
|||||
績效
管理流程
|
0.2402
|
績效
|
0.2446
|
|||
績效
實施與管理
|
0.1963
|
|||||
績效
評價
|
0.2255
|
|||||
績效
反饋
|
0.1372
|
|||||
績效評價
結果應用
|
0.1963
|
|||||
績效管理
與企業效益
|
0.5499
|
直接作用
|
0.7500
|
|||
間接作用
|
0.2500
|
[1]
章牧：層次分析法原理，暨南大學，旅遊實驗教學中心
