礦大管院人力——國內外人力資源和招聘與配置研究現狀

國內外人力資源和招聘與配置研究現狀

人力資源管理指數的概念來源於人力資源指數。人力資源指數的概念是在20世紀60年代由當時從事人力資源統計工作的Rdnsis Likert提出的。他致力於在收入報告和收支平衡表上綜合人力資源統計與財務數據，以求對人力資源作出評價，他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一係列的困難，包括專業會計的反對。結果人力資源統計隻好盡量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。

人力資源指數法(Human Resource Index)是美國佛羅裏達大西洋大學商學院教授雷裏克·舒斯特(Schuser)在1977年設計的，主要用於企業自上而下溝通氣氛的調查及組織“軟指標”的調查[2]。Schuser等人設計的人力資源指數量表由報酬製度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關係、組織環境、員工參與、工作群體、基層管理、群體協作、管理質量等15項因素組成，包含了64項關於組織各方麵的肯定性陳述，通過五點量表法填答問卷者給出其對每個陳述語句的同意程度。研究者在美國、日本、中國、墨西哥的許多企業使用HRI進行調查，並在此基礎上建立了地區標準和國際標準。

此後對於人力資源指數的研究沒有出現代表性成果，但是隨著戰略人力資源管理的發展，人力資源管理評價的研究沿著另外一個方向得到了發展，也就是戰略人力資源管理的最佳實踐學派方向得到了發展。戰略人力資源管理較早的研究開始於上個世紀八十年代[3]，九十年代曾經出現戰略人力資源管理研究熱潮。同時，戰略管理的發展和成熟對於戰略人力資源管理的研究也提供了許多理論和方法支持。人力資源指數的研究在戰略人力資源管理的最佳實踐學派得到深化和實證數據的支持。

當前企業招聘工作現狀研究

企業招聘是企業人力資源管理的基礎工作，也是首要的一步。本文從企業角度出發，對現階段我國企業在人員招聘工作過程中存在的問題進行了深入淺出的03manbetx ，試圖從理論上提高企業招聘的有效性。

隨著中國經濟的持續發展，在中國市場這個大舞台上，企業之間的競爭已日趨激烈。各種企業能否生存與發展取決於他們在競爭環境中是否處於相對優勢的地位，而在所有的競爭優勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，因此企業的競爭最終就是企業所擁有的人力資源的競爭。

“ 選人、用人、育人、留人” 構成了現代企業人力資源管理的四大基本職能，作為四大職能之首的人員招聘和選拔直接影響企業人力資源的輸入和引進質量。當前人力資源配置的社會化市場化程度不斷加深，員工招聘在企業人員補充方麵的作用也日益突出。那麼，怎樣及時找到合適人才、提高用人部門的滿意度和減少新進員工的離職率，是任何企業都在招聘工作中麵臨的巨大挑戰。本文針對企業在招聘工作的現狀進行了全麵的梳理，發現企業招聘工作中存在著諸多的問題：

一、人才概念模糊 目前，我國企業對人才的理解存在兩大誤區，首先，將人才理解為高學曆、深資曆，認為應聘者的學曆越高越好，工作經驗越豐富越好，造成受聘人員水平和能力與崗位不相適應。當然，應聘者的知識掌握程度和學習能力等都與這些因素有關，但對於“ 才” 的衡量標準來說，還更應注重人的其他方麵的重要能力，如：創新能力、學習能力、團隊協作、組織管理能力等。其次，用人求全，要求過高。不能否認，各方麵素質能力強的人相對於能力素質差的人來說是有優勢的，但是人崗匹配不適就難免會打消人才的積極性。

二、招聘前期準備工作不足 第一，無長遠的人力資源規劃。 當前我國企業在招聘時，並沒有係統性的人才需求計劃作為前提，隻是憑借當前的人員需求，盲目地開展工作。企業因為缺乏長遠的人力資源規劃，導致在招聘的過程中出現模糊的人才需求。例如，有一家企業在招聘廣告上寫著招聘“ 項目經理、營銷經理、人力資源經理、技術人員” 等職位及大概要求。實際上，該企業還處於創始階段，企業的有關戰略定位、組織結構設置都還不十分明確，在具體選聘人員時，將“ 經理” 當作行政人員使用，並考核錄用。這樣的招聘隻知道“要人”，而非目標明確的“引用”。 其次，因缺乏長遠的人力資源規劃，導致企業無規範化的招聘程序。很多企業隻是等到工作崗位出現空缺或招人時才開始考慮招聘，同時認為招聘就是簡單的收集簡曆、篩選簡曆、麵試和把人員安排到用人部門。 第二，缺乏詳細的工作03manbetx 和職位說明書。 在我國很多的企業中沒有明確的工作03manbetx 報告，對崗位性質的調查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業的職位說明書每年都一樣。他們的人事管理人員常常利用過去的職位說明書來協助招聘工作並以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業發展的需要。 在缺乏科學的崗位03manbetx 和職位說明書的情況下，招聘人員難免也會發生相應的錯誤，提出僵化和不切實際的工作要求。一些招聘人員設計出最理想的工作條件要求，但卻很少能夠在公開招聘過程中找到滿足這些理想條件的求職者。還有些招聘人員嚴格、僵化地按照所設定的招聘要求來挑選人才，這樣無形中就會因為一些錯誤的理由而拒絕企業所需要的人才。

三、招聘實施過程不合理。第一，招聘渠道選擇不當。一些企業的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本於各種招聘手段中。比如，招聘企業的高層管理人員，該企業卻利用人才交流市場和人才招聘會這兩種招聘手段，結果是他的收效非常小。同時，在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，沒能有效廣泛利用各種社會資源，經常采取僵化的固定模式來招聘人才。第二，招聘人員非專業化。企業在實施招聘過程中，首先與應聘人員接觸的是企業的招聘人員。在對企業了解甚少的情況下，應聘人員會根據對招聘工作人員的第一印象來推斷和評價企業組織，因此招聘人員的選擇、搭配和組織是一項非常重要的工作，同時也是一門藝術。有的企業招聘人員的著裝及與表達反映出自身素質不高，對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責不能準確地表述，也缺乏必要的招聘常識與甄選評價技術，直接影響了企業的形象及招聘效果。第三，沒有采取有效的初選步驟。無論采取什麼樣的招聘渠道，企業的招聘人員都應花費大量的時間將應聘者做一個初步的篩選，挑選出值得進行麵試的人。然而，許多招聘人員在預挑選申請人的時候會被履曆表的表麵信息所迷惑，不能從中分辨出真正有價值的東西。而一些招聘工作者也因為過分地相信自己的主觀判斷，沒有對應聘人員的履曆表進行審核，從而影響招聘工作的信度，使企業無法招到真正需要的人才。

四、忽視求職者的價值觀 企業在招聘人員時，很少關心求職者的價值觀，能否融入公司的核心理念、企業文化，性格特征是否適應特定的崗位等。現在很多企業都認為招聘隻是一件例行公事，沒有考慮到招聘目標和與企業文化之間的匹配。有一些民企著眼於近期利益，認為招來現用無需培養，特別挑剔應聘者的經曆，甚至非得五年以上工作經驗，而對應屆大學生卻不屑一顧。浙江金華某一生產資料有限公司在招聘中就傾向於應屆畢業生，認為應屆畢業生經曆單純，理論基礎好，可塑性強，與企業的價值文化接融快，可以大大提高企業招聘的效率。

五、 麵試缺乏合理性，存在誤差和偏見 幾乎所有的招聘都要經過麵試之後才能最後決定錄取與否。麵試時招聘者可以通過與應聘者麵對麵的談話，考察其各方麵的能力等，從而確定應聘者是否為空缺職位的合適人選。但在現實中很多企業在招聘麵試時沒有對麵試過程進行科學規劃麵試，也存在一些麵試安排不合理、效率低、質量差等常見問題： 第一，麵試準備不充分、問題沒有針對性。許多企業在通知麵試時，往往是臨時的，不知道根據崗位應采取何種麵試方式。在麵試過程中，隨性地問幾個問題，且問題沒有針對性。 第二，不能客觀準確評價應聘者的能力。優秀人才往往不是優秀的麵試者。因此通過麵試技巧來評判一個人的能力是一種糟糕的方法。優秀人才在麵試中會和其他人一樣緊張。緊張情緒會顯露在貧乏的眼神接觸，缺少交流回答，問題簡短或不夠深入，以及缺乏自信等方麵。這就造成了許多企業招聘到了具有良好麵試技能而缺乏實際工作能力的人，而一些具有優秀工作能力的人才卻由於麵試中的不良外在表現而落選。 第三，容易出現心理傾向和偏見。麵試本來就是主觀性很強的一項工作，許多招聘人員在招聘時，對心理傾向和偏見缺少認識和控製。引起偏見的原因有很多，比如：以偏概全、招聘壓力帶來的偏見；應聘者的糖衣炮彈、太多的預測指標、評價個性而不是職業技能等。特別是招聘時，麵試人會由於應聘者的優秀外表或某些出色表現而把其他諸如聰明、能幹等優點一並加在其身上，即產生心理學上所說的“暈輪效應” 。

六、 忽略企業文化理念和市場宣傳 在應聘的過程中，很多應聘者都是通過招聘人員的行為來評定企業的文化和管理水平，因此，不管他們是否能成為企業的員工，都將是企業的寶貴財富，因而要重視和尊重他。然而，有些企業並非如此，他們似乎沒有看到應聘者的潛在的市場主體作用，對未錄用的人員不僅沒有感激之情，還把這些應聘者當作“ 垃圾” 一樣隨意拋棄，或者沒有意識到他的重要性，對於落選者的資料也沒有保存，沒有做好人才儲備的工作。 七、缺乏適當的成本預算和效率度量 許多企業雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。特別是有些成長中的中小民營企業，沒有規範的招聘流程，更談不上對招聘流程進行成本度量和預算，隻是盲目地擴大招聘規模，增加招聘投入。 綜合上述這些招聘工作的現狀，可以作出推斷，如果“ 選人” 起點的質量不高，那麼不僅後續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。作為承擔著“ 選人” 職能的招聘部門，在紮實的做好日常招聘工作的同時，也要借鑒國內外企業的成功經驗，建立有效的招聘體係，提高招聘的有效性。