創新的企業===優秀人才十執行力

創新的企業===優秀人才十執行力

本網記者：白曉光

創新的企業===執行力十人才，沒有執行力的企業，是沒有希望的企業；沒有人才的企業，是沒有基礎的企業；沒有優秀人才的企業，是不可能實現創新發展目標的企業。人才固然重要，因為任何偉大的設想，都需要優秀的人才去實現。人才重要，但人才表演的舞台更重要。沒有舞台，執行力如空中樓閣、霧裏看花，人才缺少了施展本領的舞台，人才就不能成為人才。企業要想實現創新發展，必須強調執行力建設，沒有執行力的單位，或者執行力不強的企業，創新發展的目標是很難實現和保證的。因此說，一個團隊要提高執行力，必須靠優秀的人才來支撐，隻有優秀人才的帶頭作用得到發揮，才能帶動全體員工形成奮發向上的氛圍，才能實現企業的目標。

一流的企業依靠一流人才

何謂執行力？執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決於兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。所以，我們要提升個人執行力，一方麵是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。

一流的企業依靠一流人才。人力資源是當今世界中所有資源最寶貴、最活躍的資源。當前，國內企業之間，乃至跨國企業之間的人才爭奪日趨激烈。經濟學者盛洪曾說：“企業間的競爭，表現為產品的競爭的；產品的競爭，歸根到底是人的競爭；人的競爭，實質上是人與人之間合作程度的競爭。”計劃經濟體製下企業為什麼沒有競爭力？因為所有的人幹好幹壞一個樣，要好都好，要壞都壞，也就是人才管理中的缺點。

當然，執行力重要，但比執行力更重要的是企業的管理力、控製力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性；在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績，現實工作中，企業對人才強調的是“高標準”、“嚴要求”，但事實上，“高標準”的結果通常隻能是“不要求”或“低要求”。

1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求”。管理水平的提高，不在於標準有多高，而要於要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。最大限度地發揮每一個人的潛能，讓最合適的人去幹最合適的工作，用人用其長，把人的最大優勢變成企業發展的“動力之源”。確立“一流的事業需要一流的人才來完成”的理念，形成“一流的人才需要一流的境界來培養”理念，使幹部隊伍素質適應改革發展的需要。

為什麼執行力不強

日本人的執行力非常的好。有很大一部分原因就是日本企業對員工采取的是終生雇傭製，企業的興衰直接和員工的利益相關。正如我們問日產專家岩永老師，“你會買別的公司的車嗎？”他很果斷的說不會，並且作了一個自殺的動作，從這個小的動作中，已經足以看出企業和員工之間不可割舍的關係。因此打造一個和諧融洽環境，讓員工找到歸屬感，是一個團隊擁有執行力的前提。
           

為什麼組織中的執行力不強，常常會人浮於事，推諉當道，下了文件就等於執行了，說了就等於做了，強調了就是落實了。20世紀最具影響力的三位管理大師——少校工程師愛德華·墨菲，教育工作者勞倫斯·彼德、曆史學家諾斯古德·帕金森，曾分別提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，解析此種現象。
　墨菲說，事務總是有兩個方麵，當有可能出現差的一麵時，事情的結局會朝著差的一麵發展。這是人類的習性，人們傾向於不勝任。如果事情有可能會弄糟，就一定會有人出來把它弄糟。神使鬼差，最不想出現的結果必定會出現。彼得原理則進一步解釋，不勝任是一種既定的現實，是人們在職場成功的標誌。在任何企業，每個員工最終都會被晉升到不勝任的職位。每個職位最終都會由不勝任的員工把持。一個人在一個組織中，總會達到他晉升的天花板，這個極限就是不勝任。員工並不是懶惰，而是能力達到了邊界。
帕金森定律則強調，不勝任是一種官僚惰性使然，官僚們在故意製造不勝任：“雇員的數量和實際工作量之間根本不存在任何聯係”。不是工作量的增加導致人員增加，而是增加的人員導致工作量的增加。因為管理活動會自己製造工作。工作量少不一定顯得散漫有染，相反他可能比誰都忙。
按照墨菲、彼得和帕金森的發現，在上下兩重力量的作用下，所有人最終都會不勝任，任何企業組織最後會被自身官僚機構壓垮。

要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服誇誇其談、品頭論足的毛病。管理者也好，企業精英也好，必須真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，幹一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦幹的良好習慣。無論幹任何工作，要著眼於“快”，隻爭朝夕，提高辦事效率。“明日複明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。同時，在企業樹立每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字的觀念，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕後，養成雷厲風行、幹淨利落的良好習慣。
           

倡導追求完美的境界

完美是一種習慣，沒有那個習慣，不追求完美。執行力就是這樣簡單的話，按質按量完成自己的工作任務。當一個員工接到工作任務時，能否按質量完成或超出預期目標完成，和員工有沒有追求完美的習慣有關。因此，我們要引導和組織員工出去學習有良好習慣的工廠或精美的作品，提高員工對事物的看法，讓員工看到做事情力求完美的帶來的好處。讓員工少一點“差不多、還行吧，大概可以了的習慣”，特別是技術部門，做事力求完美，不僅可以減少成本，更能培養一個良好的執行力．
           

目標是一個團隊共同努力的方向。當一個個目標實現時，能夠給整個團隊、個人帶來工作的成就感。員工或團隊執行起工作來也就十分的愉悅，團隊的執行力也就能夠提高。目標首先要設定合理，合理的目標一定要明確。執行者才能夠理解和執行下去。但人的能力和素質又有差異，因此目標設定時，一定要和執行的人員（團隊）進行充分的交流和溝通，確認目標理解的同時，更要傾聽執行者認為執行過程中難點，並協助執行者解決執行過程中的問題，切記隻是傳遞目標，不注重過程。這樣可能最終的結果不是想要的結果。所以，明確的目標和良好的溝通是提高團隊執行力的保障，要打造一個和諧融洽環境讓團隊成員有歸屬感；要從領導做起，主動的承擔和發現執行過程中的偏差；要有追求完美的心態，事事做到精益求精；要有明確的目標並且通過溝通很好的傳遞下去，避免做二傳手；要建立激勵和監督機製，既要激勵員工的主觀能動性，也要監督整個過程的有效性。當我們做到了以上幾點，一個團隊的執行力將得到很大的提高。
           

重視培訓是提高執行力的關鍵環節

企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。一個先進的企業文化不僅能夠激發廣大員工的積極性，促使員工按照企業所想要的方式去努力，而且能夠適應動態環境的變化和企業戰略的調整。而一個過時的企業文化，則不僅成為製約企業戰略實現的障礙，甚至成為扼殺企業發展的主要因素。因此，培養一種能夠與企業戰略相適應的健康優秀的文化對於企業戰略執行力的提升有著至關重要的作用。

　　日本企業對員工培訓可謂是不遺餘力，而且，這種企業培訓也不僅僅局限於技術和管理技能培訓，還包括企業成員人格培養和企業道德文化的培養。據日立公司培訓機構介紹，日立公司的培訓是長期的，並且是有明確的計劃的。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會有機會參加一次培訓，形式也是多種多樣的。其中，35％左右是接受企業文化、團隊合作培訓。有些培訓還有嚴格的參加標準和結業標準，這些標準直接與升遷和薪資掛鉤。

　　除了正規培訓之外，員工業餘時間的各種集體活動也被企業推崇。一般員工通過參與各種業餘活動和小型聚會，來與同事或者上級領導進行溝通。晚飯時間更是員工參與各種討論、提出各種意見和建議的大好時機，並且逐漸演變成一種企業文化。這種直接的溝通，事實上也是老員工對新員工的一種非正式培訓，通過這種培訓，不斷的將企業文化、員工成長規劃和職業道德標準，潛移默化的注入到員工的思想中，使之成為行為上的準則。

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