神華集團走煤礦安全發展之路的探索和實踐
神華集團是一個以煤為基礎、煤電路港航油(化)一體化運營的特大型國有企業，2011年生產原煤4億噸。神華集團共有52處生產礦井、12處在建礦井，分布在內蒙古、陝西、山西、寧夏、新疆等省(區)，其中有9處高突礦井，20處水文條件極為複雜的礦井，大部分礦井自然發火期較短，部分礦井受煤田火災威脅。神華集團既有千萬噸以上的特大型礦井，也有60萬噸左右的中小型礦井;既有條件相對較好的礦井，也有瓦斯、水、火等災害嚴重的礦井;既有厚達7米以上的厚煤層礦井，也有0.9米左右的薄煤層礦井;既有開采達百年曆史的老礦井，也有近幾年建設投產的新礦井。自成立以來，神華集團立足於走新型工業化道路，始終堅持把安全生產放在重中之重的位置，在煤炭產量實現跨越式發展的同時，安全生產形勢持續穩定好轉，實現了科學發展、安全發展。“十一五”期間，神華集團煤礦百萬噸死亡率為0.028，2011年為0.018，達到世界先進水平。52處生產礦井中，有12處礦井實現了開建以來“零死亡”，6處礦井安全生產達10年以上，25處礦井安全周期超過1000天，全部建成安全質量標準化礦井。特別是位於內蒙古、寧夏、新疆等地的安全基礎差且水、火、瓦斯等災害嚴重的煤礦被神華集團兼並重組後，安全生產狀況發生了巨大的變化，近3年神華寧夏煤業集團公司(以下簡稱神寧公司)煤礦百萬噸死亡率為零，神華烏海能源公司、包頭礦業公司、新疆能源公司都接近了神華集團的總體水平。
神華集團之所以取得上述成效，在於能夠抓住製約和影響煤礦安全生產的突出矛盾和問題，遵循煤礦安全生產的一般規律，各級“一把手”親自抓，舉全集團之力，全麵推進理念創新、體係構建、產業升級、隊伍建設和文化鑄魂，多年來持之以恒，不斷創新和完善，探索出了一條具有神華特色的煤礦科學發展、安全發展之路。其安全管理的主要經驗可以集中概括為“樹立一個理念、構建一套體係、探索一條途徑、打造一支隊伍、培育一種文化”。
一、樹立一個先進的安全理念，為實現安全發展奠定了堅實的思想基礎
神華集團領導層認為，企業能否實現科學發展，關鍵取決於能否實現安全發展。神華集團作為一個以煤為主的企業，安全發展的重中之重在煤礦。煤礦安全生產的好壞，又首先取決於廣大煤礦員工，特別是各級“一把手”對安全生產的認識。神華集團提出並踐行“煤礦能夠做到不死人”的理念，徹底改變了“煤礦生產難免不死人”的傳統認識，把對煤礦安全生產的認識提升到了一個新高度。神華集團董事長張喜武說，“不死人”是煤礦工人共同的願景，神華集團一直是這麼要求的，以理念的形式提出來，當時確實麵對不少質疑和壓力，但作為煤礦企業的負責人，應該有這樣的認識和胸懷。這種理念來自於對煤礦工人的深厚感情，來自於對黨、對國家、對人民、對行業發展的一種責任和使命，來自於對煤礦事業的崇高追求。
煤礦雖然是高危行業，但安全生產的決定因素是人。充分發揮人的主觀能動性，積極引進和運用先進的科學技術，實施嚴格管理，02manbetx.com 就可以避免。在“煤礦能夠做到不死人”理念的引領下，神華集團立足於實踐，著眼於效果，激發全體員工的智慧，提煉出了一係列富有生命力的安全管理理念，以理念指導行動，從源頭上控製人的不安全意識和行為，從方法手段上消除了引發02manbetx.com 的隱患，實現了安全生產工作的“知行合一”。
——在煤礦安全發展的目標上，堅持“從零開始，向零奮進”。煤礦安全生產隻有起點、沒有終點，必須警鍾長鳴、常抓不懈。為了實現“零死亡”的奮鬥目標，神華集團嚴格執行各生產環節的“零目標”控製，努力做到係統運行零隱患、設備狀態零缺陷、工程質量零次品、生產組織零“三違”、操作過程零失誤、隱患排查零盲區、隱患治理零擱置、責任落實零距離。通過嚴格管理，大大減少了輕傷以上的各類02manbetx.com ，延長了礦井生產的安全周期。
——在煤礦的安全定位上，力爭把煤礦建設成為安全的產業。談起煤礦，人們往往會聯想到02manbetx.com 。因為煤礦生產，時刻麵臨水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災害威脅，因事故多發，曆來被認為是高危行業。神華集團果斷提出要“把高危的煤炭行業建設成為安全的產業”，徹底顛覆了煤礦安全傳統的思維定勢，並采取了一係列重要措施，主動趕超世界先進水平。經過神華集團上下的共同努力，煤礦百萬噸死亡率、千人重傷率等一些主要指標都居世界先進國家煤炭企業的前列。
——在煤礦的勞動組織上，奉行“無人則安，人少則安”的理念。神華集團通過提升信息化、自動化水平，大幅度減少井下高危險崗位的用人，客觀上降低了事故發生的概率。神華集團以這一理念重新審視煤礦的建設和發展，大力應用先進技術與裝備，優化礦井勞動組織管理。主力礦井采用了一個綜采隊每班7人的采煤勞動組織方式，井下通風、變電所、排水等固定場所更是實現了自動控製和無人值守，井下用工大幅度減少。
——在煤礦瓦斯治理上，堅持“瓦斯超限就是事故”。瓦斯曆來被認為是煤礦“一號殺手”。神華集團堅持認為，隻要做到科學管理，將各類隱患當作事故進行處理，就能夠將瓦斯控製在安全範圍內，從根本上控製和消除隱患，防止瓦斯事故的發生。這一理念進一步強化了科學管理的重要性和有效性，集中體現了關口前移、超前防範的安全管理思想。
——在煤礦安全投入上，堅信“安全投資能產生最佳的效益”。隻要煤礦安全需要投入，神華集團就堅定不移地予以保證。在按照規定提取並全額使用安全費用的基礎上，還投入了數百億元用於更新提高安全科技裝備水平;針對部分老礦井的人員多、係統複雜等情況，主動在安全投入上給予傾斜，加大生產安全係統的改造力度，不僅實現了安全生產，而且取得了巨大的經濟效益。
神華集團的煤礦安全理念，在各煤炭子(分)公司和廣大員工中煥發出強大的生命力，並在實踐中不斷升華。神東公司提出“隻有感悟不到的隱患，沒有避免不了的事故”;神寧公司提出“收入=安全+質量+任務”、“安全=細節+流程+執行力”、“執行力=知道+做到”;烏海公司提出“安全是幹部的政治生命，安全是員工的最高利益”等一係列全新的理念。這些理念改變了幹部員工對煤礦災害不可控製的認識，成為推動煤礦安全發展的強大力量。
二、構建一套風險預控管理體係，為實現安全發展提供了有效的管理手段
在國家安全監管總局和國家煤礦安監局的指導下，神華集團從2005年開始組織國內許多知名專家，專題研究煤礦安全管理問題。經過6年多的艱苦探索和實踐，形成了一套以危險源辨識和風險評估為基礎，以風險預控為核心，以不安全行為管控為重點的安全管理方法——風險預控管理體係。
風險預控管理體係就是運用係統的原理，對煤礦各生產係統、各工作崗位中存在的與人、機、環、管相關的不安全因素進行全麵辨識、03manbetx 評估;對辨識評估後的各種不安全因素，有針對性地製定管控標準和措施，明確管控責任人，進行嚴格的管理和控製;同時借助信息化的管理手段，建立危險源數據庫，使各類危險源始終處於動態受控的狀態。
風險預控管理體係由五部分構成：一是風險辨識與管理。主要規定了煤礦危險源辨識、風險評估流程和職責、風險控製措施的製定和落實以及危險源監測、預警和消警等要求，其作用是將風險預控的思想和理念全麵貫徹到體係運行的全過程。二是不安全行為控製。主要規定了煤礦各崗位不安全行為的梳理、機理03manbetx 和管控糾正的要求，其作用是保障每個崗位能嚴格執行正確的安全程序和標準，防止人的失誤而導致事故和傷害。三是生產係統控製。主要規定了煤礦采、掘、機、運、通等生產活動，特別是防突防瓦斯、防滅火、防治水等係統的管控要求，其作用是將煤礦安全生產的法律法規以及安全質量標準化的標準全麵貫徹到生產各環節，實現動態達標。四是綜合要素管理。主要規定了生產係統以外的其他煤礦生產輔助係統安全管理的要求，其作用是實現煤礦安全管理全過程、全方位和全員參與。五是預控保障機製。主要規定了體係運行組織機構及其安全責任製、體係方針和目標、體係文件化以及體係評價等要求，其作用是保障體係能推動起來和運行下去。神華集團風險預控管理體係的5部分構成中，有28個子係統、160個元素、746個條款。
與傳統的安全管理方法相比，風險預控管理體係有其突出的優勢和鮮明的特點：一是建立了科學的安全管理流程。主要是通過全麵辨識各生產係統、各作業環節、各工作崗位存在的不安全因素，明確安全管理的對象;對辨識出來的各種不安全因素進行風險評估，確定其危險程度，進一步明確各個環節安全管理的重點;依據國家法律法規等要求，結合生產實際，有針對性地製定管控標準和措施，明確安全管理的依據和手段;通過落實管控責任部門和責任人，保證管控標準和措施執行到位。這一流程通過體係內部的預控保障機製得以有效運行，保證了隱患排查治理的有效性。二是把安全生產責任落到了實處。風險預控管理體係強調要建立全方位的安全生產責任製度，對體係中的每個管控元素進行細化分解、責任到人，形成“縱向到底、橫向到邊”的責任體係。在縱向上，明確了集團公司、各子(分)公司、各礦安全管理的責任關係，什麼問題，由哪一級負責，由誰負責，非常清晰。在橫向上，通過係統危險辨識，明確了各業務部門的安全管理責任，把安全管理責任由安全管理部門一家延伸到所有業務部門，實現了部門業務保安;通過崗位危險源辨識，明確了職工的崗位安全責任，實現了安全管理責任的全員化。三是實現了超前預防管理。風險預控管理體係要求煤礦全麵開展危險源辨識和風險評估，製定風險控製標準和嚴密的保障措施，使煤礦安全管理由傳統管理轉變為“辨識和評估風險—降低和控製風險—預防和消除事故”的現代科學管理，同時建立信息網絡係統，運用係統自動預警等功能，對各類危險源進行跟蹤管控，真正實現了關口前移和超前防範，開創了風險預控、主動式管理的全新模式。四是突出了風險控製的重點和考核機製。主要控製兩類危險源：一類是以領導幹部和業務部門為主體，開展係統重大危險源辨識與評估，並落實整改措施，杜絕重特大事故;第二類是以區隊、班組和一線員工為主體，開展崗位危險源的辨識與評估，並製定有針對性的管控措施，力爭杜絕事故的發生。同時，對各礦風險預控管理體係執行情況進行嚴格考核，將考核結果在全集團公司內排序通報，並與全員安全結構工資掛鉤，不同崗位的掛鉤比例有所區別，礦級領導掛鉤比例高達60%。推行安全風險預控管理體係以來，神華集團安全隱患大幅度下降，重大隱患得到了超前控製。五是建立了循環閉合的運行體係。風險預控管理體係嚴格執行PDCA(計劃、執行、檢查、處理)循環管理方法，建立了從管理對象、管理職責、管理流程、管理標準、管理措施直至管理目標的一整套自動循環、閉環管理的長效機製。管理體係內部各子係統之間既相互聯係，又獨立循環，有力促進了閉環管理持續改進機製的形成，使安全質量標準和措施在體係運行過程中得到執行、隱患在體係運行過程中得到消除。據統計，神華集團推行煤礦風險預控管理體係以來，員工“三違”現象減少了80%以上，設備故障率下降了77%。六是簡便實用，便於職工掌握。從某一個礦辨識的危險源來看，多達幾千條，似乎難以掌握，但具體到某個部門和崗位，僅有幾條或十幾條。以神東上灣煤礦為例，綜采煤機司機日常工作需要執行的安全標準僅7條，安全措施僅8條，做成一張小卡片帶在身上，就可以隨時掌握崗位危險因素和作業規範，保證了每個員工更清楚自己該做什麼、按什麼標準做，切實形成了全員參與安全管理的格局。
神華集團在煤礦推行風險預控管理體係，其可貴之處在於“落實了一個思想，提供了一套方案，解決了一係列問題”，就是把安全第一、預防為主的思想落到了實處，提供了一套係統性的安全管理解決方案，最大程度地解決了因規定不具體而“嚴不起來”、因操作性不強而“落實不下去”的問題，實現了崗位自主管理和風險超前防範。實踐證明，風險預控管理體係是一套全麵的、係統的、循序漸進的現代安全管理方法，是一套能夠集中解決目前我國煤礦安全管理突出問題的長效機製，是不斷提升煤礦安全管理水平的重要抓手。
三、探索一條建設現代化礦井的途徑，為實現安全發展開辟了新的路子
神華集團的快速發展起步於20世紀90年代初期。當時我國煤炭工業的整體水平還相對落後，安全生產水平較低。神華集團以國家實施能源戰略西移、重點開發建設神東煤田為契機，確立了高起點、高技術、高質量、高效率、高效益的“五高”建設方針，開始了神華集團的跨越式發展。經過20餘年的努力，走出了一條具有神華集團特色的“係統科學化、生產規模化、技術現代化、服務專業化、管理信息化”的現代化礦井建設之路。
(一)采用先進科學的礦井設計理念建設新礦井、改造老礦井，最大限度地實現係統優化和集約生產。在新井建設上，充分利用煤層賦存穩定、埋藏淺的優勢，優化設計，簡化係統，工作麵走向延長到3000-6000米，工作麵長度延長到240-400米;采用大斷麵、多通道的巷道布置方式，實現了低阻力通風，有效控製了煤層的自然發火;采用無軌膠輪化運輸，減少了輔助運輸環節，大幅度提升了運輸能力，減輕了工人勞動強度;采用地麵箱式移動變電站，從地麵通過鑽孔直接向井下供電，滿足了工作麵長距離供電的要求，安全保障能力大幅提高。神東公司先後建設了世界上首個7米大采高重型工作麵、首個中厚煤層綜采自動化工作麵和國內第一個千萬噸礦井，建成了大柳塔、補連塔等7個千萬噸礦井群和上灣等3個千萬噸綜采工作麵。
同時，神華集團將這一先進的設計理念，應用於老礦井的兼並重組和技術改造。1998年以來，神華集團先後兼並重組了包頭、烏達、海勃灣、萬利、金烽、準格爾、寧夏煤業、寶日希勒、新疆等9個企業59座煤礦。將神東、萬利、金烽、神東煤炭等4家公司合並成立了神東公司，將烏達、海勃灣、蒙西焦化、烏海煤化等4家公司合並成立了烏海能源公司。投入數百億元對新整合的企業進行了大規模的係統優化和技術改造，全麵推行“一井一麵”綜合機械化開采，礦井生產能力、現代化水平、安全狀況都有了很大提升，使老礦井煥發出了新活力。神寧公司的白芨溝煤礦通過優化、簡化生產係統，使曾有4個采區、4個工作麵、11個掘進頭的生產布局，優化、簡化成為“一井一麵”的生產格局。神華集團經過多年的艱苦實踐，不斷優化生產係統，成功實現了礦井規模大型化、生產布局集中化、主運係統膠帶化、輔助運輸膠輪化、安全監控自動化，極大地改善了安全生產環境，增強了抵禦災害能力，為安全生產創造了良好條件。
(二)大投入引進開發先進的安全生產技術裝備，推進生產技術裝備的現代化。神華集團神東公司瞄準國內外最新、最先進的技術、裝備和工藝，先後投入數百億資金，從美、英、德、澳、南非等國的20多家公司引進生產裝備100多種、1300多台(套)。其中，采煤機功率達到2925千瓦，實現了煤機電氣係統的自我調節、機械故障的自動診斷，生產效率得到了極大提升。液壓支架用電液控製係統實現了雙向自動控製和成組順序控製，最大工作阻力可達18000千牛，使用這種高強度、大阻力、穩定性好、能夠帶壓移動的支架，有效地預防了頂板事故。順槽采用長距離膠帶運輸機，使運輸能力達每小時3500噸以上。工作麵電氣設備采用了高電壓、大容量的組合式自動調節控製開關，裝備了功能齊全的工況參數監控係統，對設備實現在線監控，使故障判斷準確、維修方便，有效地防止了機電事故的發生。同時，神華集團堅持產學研相結合，實現了液壓支架、刮板運輸機、掘錨機等主要采掘設備的國產化，國產化率已達80%左右，提高了我國煤礦裝備製造水平。
(三)著力打造高素質的專業化服務機構，助推煤礦安全發展。為了改變煤礦生產、輔助、後勤等一應俱全，機構龐大、人員眾多的局麵，神華集團在各子公司強力推行專業化建設，以安全生產為中心，將礦井開拓準備、綜采工作麵回撤安裝、設備管理與維修、物資供應、洗選加工、地質測量、車輛管理、後勤服務等20多項業務從煤炭生產核心業務中分離出來，成立了生產服務中心、開拓準備中心、設備維修中心、洗選中心等十大專業化服務單位，不僅有效消除了傳統煤礦粗放式管理帶來的管理人員多、機構設置多、安全管理難度大等弊端，而且集中了人才、資源等優勢，提高了設備、人員工作效率，實現了全公司的減人提效。實施專業化服務後，綜采工作麵回撤平均用時由26天降為9天，工作麵安裝平均用時由15天降為6天，不僅極大地提高了安裝、回撤效率，而且提高了設備利用效率和安全生產水平。
(四)多係統集成應用安全生產網絡管理資源，推進安全管理的信息化和自動化。神華集團積極推進安全生產信息化、數字化、自動化建設，建設了國內先進的綜合信息係統，搭建了集團總部、子(分)公司、煤礦三級信息網絡平台。充分利用信息化技術，先後實現了煤礦監測監控和綜合信息管理係統的網絡化，實現了膠帶運輸和輔助生產係統的自動化，實現了井上下變電所、風機房、水泵房等崗位的自動控製和無人值守;全部生產礦井建立了較為完善的監測監控和人員定位係統，90%以上的生產礦井安裝了移動通訊係統。除井下移動設備以外，所有固定設備均實現了遠程控製、監測和診斷，全部生產過程及設備控製均可以在地麵調度室完成，在調度室就可以監控多達上萬個點的生產運行狀況。特別是自動化綜采工作麵的實施，實現了工作麵的記憶割煤、液壓支架與采煤機聯動;大運量、大功率、單點多驅動、超長距離膠帶運輸機的使用，加上CST軟啟動或變頻啟動、自動順序開停機、全機分段通訊和監控係統等技術的應用，使主運係統便捷、安全、可靠。井下無線移動通訊的投入使用，可以隨時掌握井下作業人員的工作動態，極大地方便了生產指揮和安全管理。這些信息化、自動化技術的普遍應用，大大減少了井下作業人員數量，簡化了作業環節，降低了員工勞動強度，提升了整體安全水平。
四、打造一支素質過硬的員工隊伍，為實現安全發展構築了堅強的人才保障
在安全生產工作中，人的因素始終是決定性的因素。提高人的素質，不僅可以實現自保，更能實現互保。神華集團正是基於這種認識，從戰略的高度更加重視煤礦人才的引進和隊伍的教育培訓，實現了礦工隊伍素質和自保互保能力的持續提高。
(一)著力構建人崗相宜、人盡其才的選人用人機製，充分發掘人力資源的潛能。2000年以後，麵對煤炭市場好轉、人才競爭愈加激烈的形勢，神華集團及時調整人才引進策略，變招工為招生，大力引進大中專畢業生。神東公司2004年以來共引進5377名大中專畢業生。人才的大量引進，不僅使公司員工的整體文化素質得到了進一步提升，而且使員工的年齡和專業結構得到了不斷優化。目前公司員工21576人中，大專以上學曆人員占52%，35歲以下員工占總數的50%。在選人用人方麵，堅持大學畢業生到基層鍛煉，從工人做起，從班組長做起;堅持“五湖四海，任人唯賢，任人唯能”，建立了“賽馬”與“相馬”相結合的幹部選拔任用機製，健全了公開競聘、“三推三考”製度，即根據任職條件，由員工自我推薦、職工聯名推薦、單位推薦，經過書麵考試、答辯麵試、組織考核來甄選人才，同時根據安全狀況實行“一票否決”。2009年8月以來，先後組織了10多次管理幹部公開競聘活動，共選拔了259名中層以上管理幹部充實到公司重要崗位。同時，在幹部使用過程中注重輪崗交流，2009年以來共交流17批337名中層以上的幹部，有效促進了企業文化的融合，促進了公司複合型管理人才的培育。
(二)建設培訓中心和實訓基地，轉變培訓方式，進一步提升培訓質量和效果。神華集團成立了神華管理學院，在北京建設了集培訓、研發、成果推廣為一體的培訓基地;在神東公司建成了多功能的教育培訓中心;在神寧公司建立了銀川綜合實訓基地、靈新礦采掘實訓基地等五大實訓基地。在教育培訓工作中，大力推進“三個轉變”：一是在培訓內容和項目上，推進由基礎性培訓向專業化培訓轉變，進一步提升培訓的針對性與超前性。二是在培訓的方式和方法上，推進由分散無序的單一培訓向係統化、規範化的體係培訓轉變，建立“教材、課程、課件、實操、師資、考務”六大培訓管理係統，進一步提升培訓效果。三是在教育培訓管理上，推進由單一課堂模式向多元教學模式的轉變，充分利用實操基地進行實踐教學，極大地促進了員工職業技能水平的提高。2007年以來，神東公司共開展安全管理、崗位技能等各類集中培訓1058期，培訓員工11.3萬餘人次，實現了全員持證上崗，廣大員工基本上能夠做到熟係統、懂原理、嚴操作、會保安。
(三)加強班組建設和班組長的培養，重點提升班組長的安全技能和綜合素質。一是深化班組建設。神寧公司推行了“四五六”班組管理新模式(即堅持安全、工作、學習、活動四位一體，創建學習、安全、創新、專業、和諧五型班組，構建班組建設組織、製度保障、現場安全風險管控、教育培訓、文化引領、考核評價六大體係)。深入推進“手指口述”和“準軍事化”管理。二是加強班組長培養和選拔。始終注重對員工的理論培訓和實踐鍛煉，把優秀員工選拔到班組長的崗位上來。先後對2868個班組的3007名班組長全部進行了公推直選，湧現出了一批安全生產5000天以上的煤礦和安全生產先進區隊、優秀班組、全國及行業先進個人。三是打造班前“第一課堂”。把煤礦每天30分鍾的班前會作為對班組安全教育的最前沿陣地，組織員工進行安全教育學習，使班前會真正成為安全生產的第一道工序、安全教育的第一課堂和安全管理的第一道防線。
(四)為適應公司發展戰略需要，著力打造世界一流的高端管理人才。堅持把礦長作為煤礦安全生產的關鍵性人物，下大力氣打造礦長團隊。從2007年開始，神華集團每年召開一次所有礦長參加的安全座談會，集團公司主要領導同誌親自講授神華集團安全發展戰略相關內容。明確提出，神華集團的礦長必須要做世界一流的礦長、做煤礦安全的帶頭人，並從“提升安全理念，抓好質量標準化建設，提高礦井現代化程度，消除重大隱患，增強安全生產執行力，培養過硬作風，創造良好安全環境，提高員工安全素質”等方麵對做合格礦長提出了要求，製定了選拔及考核標準，有效促進了礦長這支特殊團隊綜合素質的不斷提升。神寧公司在發揮自身教育培訓資源的基礎上，每年選派近百名中層管理人員、專業技術人員到清華大學、北京大學等院校進行學習鍛煉和係統培訓。神東公司充分發揮產學研結合的優勢，與清華大學、中國礦業大學等院校建立了長期的合作關係，重點培養高端人才。
人才的聚集和培育，不僅滿足了本企業用人的需要，而且還向社會輸送了大批人才。近10年來從神東公司走向其他煤炭企業的人才有1693人，其中中層以上幹部455人，技術骨幹1238人。這些人帶去了神東公司的先進技術、管理理念和優秀的企業文化，起到了積極的帶動輻射效應，為整個煤炭行業的進步作出了貢獻。
五、培育一種具有神華特色的安全文化，為實現安全發展營造了良好的氛圍
多年來，神華集團在注重理念引領的基礎上，把文化作為一種軟實力，堅持“安全文化、重在建設”的原則，緊扣“科學發展、安全發展”這一主題，遵循煤礦安全生產規律，始終把文化建設作為鑄魂、育人、塑形的戰略措施，樹標杆、爭一流、創品牌，形成了底蘊深厚、樸素貼切的具有神華特色的安全文化，為安全發展提供了有力的文化支撐。
(一)以“樹生命至上的安全觀，做安全幸福的神華人”為核心，不斷豐富完善安全文化建設內容。尊重人、理解人，生命至上、安全第一，是神華集團安全文化建設的重要指導思想。神華集團把這一思想貫穿於生產經營的每個環節，堅決做到“不安全、不生產“，體現了生命至上的莊重宣言。這一安全誓言感染著每一位員工，他們基本上都能做到認真落實崗位責任，自覺踐行著自保互保的崗位職責。2008年以來，神華集團全麵推進“幸福員工”工程，從提高職工收入、開展沉陷區治理和棚戶區改造、改善職工住房和就醫、方便子女入學等方麵，全方位地提高煤礦職工的幸福指數，神華集團煤礦員工的收入大幅增長，職工居住環境大幅改善，職工幸福感油然而生。特別是通過加強礦井現代化建設，井下文明生產環境得到了極大改善，員工勞動強度大幅度減輕;通過定期為礦工進行健康檢查，配備先進防護設施，采取多種措施對矽肺病等職業性傷害進行預防等，使礦工珍惜工作崗位的情感和意識不斷增強，極大地鼓舞了廣大員工做好安全生產工作的積極性和主動性。
(二)加強安全文化傳承與創新的融合，著力凝聚安全發展的精神支撐力量。神華集團雖然成立時間不長，但其兼並重組的煤礦不少是過去的老國有煤礦，有著深厚的万博体育maxbextx主页 傳統，表現出煤礦工人特別能吃苦、特別能戰鬥、特別能奉獻、特別顧大局的可貴精神。許多老礦工都深深熱愛著煤炭事業，對煤礦有著深厚的感情，有的礦工家庭幾代人工作在煤礦，成了礦工世家，父子同隊、兄弟同班的情況也多處可見。20世紀90年代以後，隨著新技術、新裝備、新工藝、新材料在神華集團煤礦的大量推廣應用，以神東煤礦建設為代表的新井建設理念和技術不斷成熟，又逐步形成了一種獨具神華特色的“敢於超越、勇爭一流”的現代企業精神。神華集團各級管理人員和廣大員工來自五湖四海，再加上大量的大中專畢業生等人才的引進，為煤礦安全文化建設和發展注入了新鮮血液。這些精神在安全發展這一共同目標的指引下，相互融合、互相影響，凝聚成了神華集團煤礦安全發展的強大精神力量。
(三)不斷豐富煤礦安全文化建設載體，為煤礦安全發展營造輕鬆愉悅的環境。神華集團十分重視文化載體建設，充分利用各種生動活潑的文化載體，著力營造濃厚的安全文化氣息。在白芨溝煤礦長長的上下井主巷道中，到處回蕩著安全主題的音樂，懸掛著安全文化標牌，上麵既有礦工親人的照片，也有礦工家人的溫情寄語，如“老公，我和兒子等你回家”、“爸爸，你的平安就是我們全家的幸福”等，濃厚的親情文化氛圍讓一種珍惜生命和眷念親人的思想情懷油然而生。神華集團還經常開展麵向全家福宣誓、家屬井下探親、事故現身說法、安全文藝彙演、安全漫畫展覽、安全事故案例展、安全論壇等一係列活動，讓職工群眾在喜聞樂見的活動中接受教育、提高認識、陶冶情操。這些豐富的宣教方式，不僅讓員工在輕鬆之餘受到了安全文化的感染，而且為煤礦的安全發展營造了濃厚的安全文化氛圍。
(四)把嚴格要求並執行到位變成自覺行動，使安全文化的軟實力變成安全發展的硬動力。嚴格要求並執行到位是神華集團安全管理的一條重要原則。為了確保各項措施和要求能夠執行到位，神華集團把每一項製度措施量化到每一個環節、每一個崗位、每一個職工，要求職工嚴格執行，同時根據執行情況實行激勵與懲罰並重的機製。通過長期的程序化管理和標準化操作，促進職工把執行製度變成習慣，把遵章守紀轉變成為廣大幹部員工的自覺行動，使安全文化外化於形、內化於心，真正起到了促進安全生產工作的重要作用。在神東、準能等公司的維修中心，廣大職工還主動開展以“變廢為寶，共築安全”為主題的點綴廠區環境活動，利用廢舊配件製作安全雕塑，實現了安全生產與文化藝術的有機結合，有力地促進了安全文化建設的創新發展。
神華經驗告訴我們，實現企業的科學發展、安全發展，必須堅持以先進的理念引領，神華集團正是在02manbetx.com 可防可控的先進理念引領下，其安全生產才發生了根本性的變化;必須建立健全並貫徹執行科學適用的安全生產管理方法，神華集團嚴格執行風險預控管理體係，把保障安全生產的關口前移，超前控製了安全隱患，從根本上扭轉了安全生產的被動局麵;必須推動技術創新和產業升級，走現代化礦井建設之路，神華集團正是集成應用了一係列先進的技術和裝備，優化生產係統和工藝，極大地提高了安全保障能力;必須把人才資源看作第一資源，大力加強礦工素質培訓和專業人才培養，神華集團正是基於這種考慮，著力打造了一支具有先進安全管理理念和現代化生產技能的員工隊伍，實現了人的發展與企業安全發展的良性循環;必須以先進的安全文化鑄魂，營造濃鬱的安全發展環境，神華集團正是通過加強安全文化建設，使廣大礦工從思想深處更加珍惜生命、更加重視安全，激發出了搞好安全生產的強大精神力量。
神華集團為全國煤礦安全生產創造了很好的經驗，但神華人卻清醒地認識到，安全生產工作永無止境，煤礦安全隻有起點、沒有終點，隻能從零開始、向零奮進。神華經驗不僅適用於神華集團的煤礦，同樣適用於其他各類煤礦。神華經驗在全國煤礦係統的全麵推廣，必將對全國煤礦安全生產形勢持續穩定好轉產生重要影響，推動全國煤礦安全生產水平不斷邁上新的台階。
