改革是生存之本，創新是發展之源----鄆城煤礦項目管理處推進輕型大礦建設小結

　　改革是生存之本，創新是發展之源----鄆城煤礦項目管理處推進輕型大礦建設小結

　　楊清亮 報道

　　本報鄆城訊 今年以來，麵對煤炭經濟整體趨於低迷的“嚴冬”和礦井異常嚴峻的生產經營形勢，鄆城煤礦項目管理處變“熬冬”為“冬泳”，視困難為機遇，打破常規，改革創新，大力推進輕型大礦建設，致力瘦體強身工程，邁出了危地突圍、絕處求生的關鍵一步。

　　改革創新乃時勢所需

　　推進輕型大礦建設是貫徹落實上級指示要求的需要。今年，龍礦集團董事長、黨委書記袁景安到我處調研時指出，“要瞄準瘦體強身的目標，堅定不移地走用人少、效率高的輕型大礦建設道路。一是實現機關50人、5個部室、礦井骨幹力量不超過1300人的目標。二是積極探索實踐主體核心工程專業化、一般工程外委化、生產服務後勤保障物業社會化模式，改革用工、分配製度，以機製改革創新推進礦井建設發展。”總經理張若祥到我處調研時也強調，“特別在當前困難情況下，基建礦井更要學會算經濟賬，崗位設施要一個崗位一個崗位地03manbetx ，要杜絕“大而全”現象，探索推行大部室管理，精簡機構，壓縮崗位，提高工效。”上級領導高瞻遠矚，破題而論，為鄆城煤礦項目管理處科學發展指明了方向，找準了危地突圍、絕處求生的突破點。

　　推進輕型大礦建設是應對嚴峻發展形勢的需要。當前，縱觀礦井發展形勢，非常嚴峻。從國內煤炭市場來看，正處於全球經濟危機的基礎上，又一次因新能源的挑戰而帶來的新一輪能源危機;突出表現在國內煤炭產能過剩，價格持續探底，止跌企穩跡象不明顯;國外新能源開發步伐加快，壓縮了煤炭資源空間，剩餘產能轉嫁到我國，衝擊著國內煤炭市場。據統計，今年前四個月，山東省煤礦生產原煤4820.8萬噸。商品煤銷售收入284.3億元，同比下降14.48%。全省煤炭行業僅實現利稅128.19億元，利潤同比下降68%。老礦井，小礦井，開采條件差、煤質差的礦井多數出現虧損。據媒體報導，內蒙古鄂爾多斯當地的私營小煤礦有60%左右已停產，且大集團下屬礦限產或者停產的概率也在加大。部分礦降薪10%左右，以減少人力成本。近日兗礦集團已經準備對管理層及普通員工降薪。從龍礦集團來看，今年以來，煤炭銷售市場旺季不旺，銷售不暢，煤價下跌，庫存上升，利潤下跌，集團公司生產經營麵臨前所未有的壓力。對此，我們何去何從，要想不被市場大潮淹沒，唯有立足自我，甩開包袱，走輕型大礦、瘦體強身之路。

　　推進輕型大礦建設是努力突破礦井發展瓶頸的需要。2013年是鄆城煤礦實現由基建礦井向生產礦井轉型、由虧損墊資向扭虧盈利轉折的關鍵年。麵臨著全國煤炭行業持續下行的挑戰;鄆城煤礦項目異地辦礦、異地建礦、管礦的挑戰;鄆城煤礦項目管理模式的挑戰;防治水、防衝擊地壓、過斷層帶等技術難題攻關的壓力;“高溫度、高濕度、大臨水”等惡劣現場作業條件的壓力;員工的工資增長需求與項目管理處長期虧損的挑戰;中層幹部的發展需求的挑戰;鄰礦安全高效生產局麵的挑戰;員工整體素質和艱苦作業的條件不相適應的挑戰;各方需要我們早出煤、早見效的挑戰等十大壓力與挑戰，要想突破瓶頸，逆勢發展，必須克服“等、靠、熬、要”的思想，“不敢想、不敢碰、不敢做”瞻前顧後的畏難情緒，大膽衝破陳舊觀念的束縛，大刀闊斧搞改革，創新機製激活力，才能早日實現“鄆煤夢想”。

　　改革創新乃解困之法

　　實踐充分證明改革才能求生存，才能創效益，才能激活力，才能促發展。

　　單位工程內部承包創出了多項進尺新水平

　　6月份，我處對1300工作麵軌道順槽及1300工作麵膠帶順槽進行單位工程承包，通過簽訂單位工程承包合同，將所轄範圍內的安全、生產、產值、費用、質量等指標以合同的形式承包給掘進工區負責人，將上下級關係轉變為市場經濟的契約關係，進一步發揮了經濟杠杆的作用，調動了員工幹好工作的積極性和主動性，創出了多項進尺新水平。6月份1300工作麵膠帶順槽完成進尺221.6米，環比增加34.55%，1300工作麵軌道順槽完成進尺231米，環比增加112.71%。掘進工區的內部市場化順利運行也使我處創造出月度總進尺707米和礦建工程月度驗收657.7米的曆史新水平，為首采麵如期試運轉和礦井正式投產奠定了堅實基礎。

　　後勤服務社會化實現了減員增效

　　為穩步推進後勤服務社會化改革，我處製定了《後勤服務中心外委方案》，同步完成了相關費用測算，邀請了具備從業資質的三家物業公司進行現場議價競標，並將所有臨時用工全部打包給中標公司管理，進一步規範了勞動用工，規避了用工風險;在此基礎上，逐步將原後勤服務業務(衛生保潔、洗浴管理、生活區管理、員工餐廳等)進行了劃轉，由物業公司承包管理;原有在冊員工按照“機關流向基層、地麵流向井下輔助，輔助流向井下一線”的原則實施分流，充實井下輔助和一線的勞動力量，僅保留管理考核人員。據統計，社會化改革後，後勤服務中心員工總數由改革前的51人精簡為14人;運營總費用由222.4萬元/年，降為80.38萬元/年，每年可節約開支142.02萬元。

　　大部室改革實現了瘦體強身

　　今年以來，在大部室機構設置上，按照集團公司大部室、大區隊管理思路要求，我處多次對管理體製進行調整優化，近日又撤銷後勤管理中心、維修加工中心，整合掘進一區、掘進二區、運輸工區的機電維修人員，合並重組機電工區，形成了“5+5+1”工作格局，即：五個部室(綜合管理部、經營管理部、技術管理部、調度室、安監站)，五個工區(掘進一區、掘進二區、機電工區、運輸工區、三防工區)，一個地麵輔助單位(物資供應中心)。在機關人員配置上，各個機關部室按照“5人以下的減1人，五人及以上的減2人”原則，對每個崗位進行逐個摸排，並重新定崗定責，壓縮崗位，提高工效，確保機關部室管理人員定編為50人。通過機構設置和人員優化，進一步理順了業務流程和配套關係，明確了工作程序，保證了工作成效。

　　安監員內部市場化管理確保了礦井安全生產

　　為打造本質安全型礦井，我處以精細化管理為切入點，以市場化運營為導向，實施了《安監員內部市場化管理辦法》，按照市場化的原則，對安全、質量等方麵的問題實行市場化管理，安監員查處問題明碼實價賣給責任單位，由責任單位支付費用，提升了施工單位自主抓安全的責任意識，為進一步消除安全隱患，減少材料浪費打下堅實的基礎。同時，我處將瓦檢員、安監員、質檢員和材料檢查員、煤質管理員五員合一，安監員的職能由過去的以安全、質量督察為主變為現在的安全、質量、煤質、材料、通防“五位一體”的管理模式，實現了一職多能、一崗多專，進一步優化了人力資源配置。實施安監員內部市場化管理以來，“三違”現象明顯減少，現場材料浪費現象的到有效的控製，施工現場管理得到明顯的改善，進一步減少了管理中的漏洞和盲區，最大限度的保證了礦井的安全生產。

　　改革創新乃圓夢之途

　　人間萬事出艱辛。越是美好的未來，越需要我們付出艱辛努力。我們堅信鄆城煤礦托管事業前景是十分光明的，但道路不可能一帆風順，藍圖不可能一蹴而就，夢想不可能一夜成真，需要我們持續改革創新，自我完善提升，砥礪奮進前行，早日實現多方翹首以盼的“鄆煤夢想”。

　　在圓夢路上，我們將著力創新工作思路和思維方式

　　思路決定出路，思路創新才是真正的創新。在矛盾和困難麵前，我們要有迎難而上、知難而進的氣魄，要大膽地試，大膽地闖，不能“前怕狼後怕虎”，要打破慣性思維，不斷解放思想，不以慣例論事，不憑個人經驗和感覺盲目決斷，不拘泥於老辦法、老套路，要因時而變、順勢而變，要少看多想，少說多做，多講“怎麼辦”，少說“不能辦”，用創新的思維去麵對和解決新形勢下出現的新問題。

　　在圓夢路上，我們將繼續深化改革創新

　　按照“核心工程專業化、一般工程外委化、生產服務後勤保障物業社會化”模式，我們將進一步完善《機電工區維修加業務市場化改革方案》，對維修加工業務試行模擬生產經營運行;對相關輔助區隊、中心試行定員包崗製和計量工資製，不能計量的崗位按崗定編定員後，實行定員包崗製，減人不減資，充分調動崗位員工的工作積極性。

　　在圓夢路上，我們將繼續堅持群眾路線

　　力量來自群眾、智慧來自群眾、辦法來自群眾。我們將認真學習貫徹黨的群眾路線實踐教育主題活動，堅持多關注一線員工訴求，做到從大處著眼，從小處入手，全方位、多角度地為員工辦實事、辦好事;堅持一切政策製定要以井下一線為重點、以基層多數骨幹員工為對象;關注員工合理訴求、冷暖、安危、成長和進步，倡導每天鍛煉一小時，快樂工作一小時，幸福生活一生，使員工身體健康，家庭幸福;為員工創造一個“文明、文化、亮化、休閑、舒適、綠色”的“花園式”員工幸福家園，使員工尊嚴生活，體麵工作，凝聚智慧，共渡難關。

　　改革無止境，創新能攻堅。見證並參與鄆城煤礦的圓夢之旅，是我們的利益所在，也是我們的責任所在。放眼望去，嶄新的征途正在我們腳下展開，而在那不遠的將來，曆史的判官終將為改革者加冕。

　　作 者：楊清亮