企業文化建設從“懂人”開始

　　企業文化建設從“懂人”開始

　　陝西陝煤澄合礦業董礦分公司宣傳部 韋海濤

　　陝西國有煤炭企業的企業文化建設經曆了十多年的發展，特別是陝煤化工集團的組建，企業文化文本體係日臻完善，員工對文本理念的價值認同，即是後文本時代企業文化建設是關鍵。因此，結合陝西陝煤澄合礦業董礦分公司企業文化建設實踐，我們認為後文本時代的企業文化建設應從“懂人”開始，由文本設計向人本管理升級邁進。

　　一、 “懂人”是人本管理的前提

　　人本管理就是以人為本的管理，也叫人文化管理，人本管理追求的管理境界，即由人的“機械應付”向人主觀能動性“自覺發揮”轉變，“懂人”是文化生產價值的實現基礎。

　　在煤礦生產中，常常有一種怪現象，就是製度法規總是落實不下去，明明是有利於職工的好政策、好措施，執行過程中總是被一線職工相抵觸，走了樣。究其原因，就是職工不理解，或者說企業不了解職工想什麼，職工不了解企業要幹什麼。伴隨著管理的科學發展，以人為本必然成為管理的終極目標，因此，我們把“懂人文化”定義為“職工懂企業，企業懂職工”， 構建“雙懂雙贏”機製，職工為企業發展建言獻策，立足本職崗位建功立業，創新創造創最佳業績;企業為職工發展創造條件，立足職工成才搭建平台，創溫馨宜人最佳環境，達到相互溝通、相互促進，共同發展的目的。

　　二、構成“懂人”文化的基本做法

　　員工的良好的工作習慣形成需要管理的長期積累，人本管理就是要把員工作為企業最重要的資源，“理解人、尊重人、發展人”。

　　理解人主要是理解一線職工，這是“懂人”的前提。職工是安全生產的主體，事實上卻是企業管理的客體，這就是製度法規總是落實不下去“怪現象”的症結，也是企業文化麵對的客觀難題。 由於職工的“主體”與“客體”的錯位，加之政策宣傳闡釋的不到位，容易產生了對企業管理的“盲從性”， 再加之某些管理人員的“粗暴”行為，結果“明明是有利於職工的好政策、好措施，執行過程中總是被一線職工相抵觸、走了樣”就成為普遍的現象。在這裏企業或管理是矛盾的主要方麵。為此，我們提倡“懂人”文化的第一理念就是“嚴管幹部，善待職工”，發生問題首先追究管理責任，“職工犯錯，主要管理幹部受罰”，著力解決好“職工為什麼會這樣”的思想深層問題，用“理解職工”反向督導“教育職工”責任落實。

　　尊重人主要是尊重普通職工的合法權利，這是“懂人”的保證。沒有尊重，理解就是一句空話。尊重和欣賞員工，就會發現他們有許多值得發揚光大的優點和長處，就會增強員工的集體榮譽感和整個集體的凝聚力。我們采取的辦法是，通過企業內部製度明確規定，企業管理部門隻要把管理理念和執行標準告訴職工，按章操作權利歸職工，“一線職工包括現場管理幹部發現生產過程出現問題停產整改，生產誤時不予處罰”，一線職工包括現場管理幹部的生產管理主體地位得到有效落實，職工很是喜歡。“工作標準自己清楚，自己的活路自己做主，哪有不用心的道理”，“幹活有了自主權，違章指揮離得遠”。職工崗位創新、自主發明層出不窮，企業文化理念和管理政策執行起來也就順暢多了。

　　發展人主要是為職工發展搭建好平台，這是“懂人”的追求。人總是會有意無意地尋求一個適合自我發展的空間，人的更高層次的目標即是自我發展目標。企業發展必須依賴於員工，特別是高素質人才，個人發展必須以企業為依托，離開企業及其工作，無所謂個人發展，這就是個人與企業共同命運、共發展的“雙贏”格局。我們倡導：“嚴謹的工作作風，寬鬆的工作環境，”最大限度調動職工勞動和創新的積極性。職工崗位創新哪怕有一點成效，我們就給予表彰;職工發現現場隱患及時報告，我們就給予獎勵;職工有某一方麵的特長能在工作上貢獻，我們就給予“破格使用”，等等激勵不拘一格，勞動創造就有價值回報，使員工能夠充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

　　三、“六個轉變”打造“懂人”階梯

　　企業文化建設隻有完成由理論到實踐的轉化，實現“要員工作為”向“員工要作為”的管理升級，才能人本文化建設落地生根、開花結果。從這個意義上理解，“六個轉變”是管理升級的必要步驟。

　　1.實現由理念宣傳向行動實踐的轉變，引導員工思想理念升級。實施人本文化管理，絕不僅僅是幾句口號，出幾本手冊，拍幾部電視專題片就可以完成，真正意義上的情感溝通是“懂人”的最低層次，也是其他層次提升的基礎。首先，要讓全體員工透徹了解為什麼要這樣做，這樣做為了誰，從思想上樹立愛崗敬業的人本理念，特別是領導幹部要帶頭尊重職工勞動創造，鼓勵職工愛崗敬業，培育職工主人翁意識;其次，針對企業目前的現狀進行診斷03manbetx ，糾正員工不符合企業文化的行為要有切合企業實際的方法步驟，最大限度爭取員工認同，防治簡單粗暴，適得其反;再次，打破企業原有的不良管理行為模式不搞“一刀切”，實施管理流程再造要發動多方參與，通過重構製度建設建立新的人本行為方式，逐步實現企業人本文化的行為化、操作化、實踐化。

　　2.實現由少數個體向全體員工的轉變，實現企業管理製度升級。一個成功的企業必然有一個成功的團隊，所有部門和員工開始參與到工作目標決策之中，才是“懂人”的真正起步。由於受傳統文化中等級地位觀念、以及企業中利潤貢獻和實際作用的多重影響，企業在推行人本文化時，經常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等，采用不同標準分別加以對待。人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念，企業所有員工無論地位高低，大家在人格上都應受到平等的待遇。大家是一個生命的共同體，所有員工才有加快發展的動力，單靠個人或某個部門是無法支撐企業長遠的可持續發展。

　　3.實現由物質主導向精神主導的轉變，實現價值觀念境界升級。企業在實施人本文化管理時由以物質主導向精神主導轉變，才是“懂人”的真正開始。首先，要積極探索“人機工程”，在職工生產生活各個方麵，保證企業物質方麵的“以人為本” ，夯實人本管理的物質平台。其次，要高度重視職工的心理需求，更要關注員工自我價值的實現、工作潛能的激發、情感需要的滿足，精神需求上的“以人為本”特別是煤礦一線管理人員要堅決克服的“大老粗”心態，杜絕“滿口髒話”傷害職工的自尊心，重視精神方麵的“以人為本”，而正是這些精神上的因素才是激發員工產生創新行為的主要動力。同時，塑造一種寬容的企業人本文化，給予員工充分的信任及精神上的支持，提供員工創新行為所需要的相應物質條件，鼓勵員工積極探索、求新求異，最大限度地容忍和接受員工創新過程中可能出現的失敗。

　　4.實現由無序化向機製化的轉變，實現自主管理行為升級。隨著員工參與管理的程度越來越高，班組管理有效推進，要多方位培養職工的自主管理意識，實現有管理客體向真正的管理主體轉變，才算“懂人”初見雛形。人本管理是建立在各個管理主體效能發揮的基礎之上，相信職工、依靠職工、發展為了職工的企業文化理念，要通過創新管理來實現。首先要合理界定企業各級管理主體的責權利，在職責權限內自主管理，“一級對一級負責”。其次，抓好企業管理的最小細胞——班組建設，管理重心向最基層落實。再次，強化職工教育，從激勵員工創新性行為出發，在企業內部建立完整的人本文化機製，從思想和行為兩方麵確保全體幹部員工能夠領悟貫徹。

　　5.實現由粗放型向個性化的轉變，實現職工行為的創新升級。有針對性地進行人力資源開發培訓工作，建立完善的員工培訓體係和職業生涯規劃，才叫“懂人”形成動力。企業在實施“以人為本”的管理製度時，由於缺乏正確的推行理念指導，沒有科學的實踐模式作為參照，方法簡單粗放，行為淺嚐輒止，這種粗放型的手段根本無法真正滿足員工的要求，因此，“以人為本”的施行應該由粗放型向個性化轉變，讓員工充分感受到企業人本文化的強大關懷力，增強企業的凝聚力、向心力和生命力，從而激發員工強烈的工作熱情，主動去發現企業存在的問題，積極變革原有不合理的管理方式，進行生產流程再造，探索研發新型技術、新穎產品，形成良好的創新習慣，促使企業湧現出更多的創新行為。

　　6.實現由短期重視向長期堅持的轉變，實現企業管理整體升級。人本文化對個體創新行為的影響，不是簡單的刺激——反應過程，而是通過人本思想對員工潛移默化、春風化雨般地影響，重新塑造他們的價值觀、事業觀、人生觀，激發員工的工作潛能和創造熱情，進而促使員工產生創新行為，這是一個厚積薄發的長期過程。推廣先進的企業人本文化，改變員工原有不合理觀念，建構新的價值理念體係需要時間。企業形成真正意義上的“自主管理文化”成為一個公司的工作習慣和風格，才是企業“懂人文化”的建立。

　　總之，員工個體對於企業文化理念，完成從表麵強製性服從到行為同化，再到真正內化為自身價值觀念的組成部分，演變為集體無意識的良好習慣，成為優良的企業文化傳統，這是一個漫長反複的過程。我們必須做好充分的思想準備，排除急功近利、一蹴而就的錯誤想法，堅持不懈地實施企業人本文化建設，完成由理念文化向行為養成的根本轉變，才能實現真正意義上的管理升級。

　　作者單位：陝西陝煤澄合礦業董礦分公司宣傳部