山東能源 “煤老板”變身“煤管家”

　　經曆了“黃金十年”的煤炭行業，似乎一夜入冬，量價齊跌。煤炭企業如何“過冬”?

　　“變過冬為‘冬訓’，變熬冬為‘冬泳’。”山東能源給出自己的答案。

　　山東能源成立兩年多，去年以來加快發展方式轉變，靠創新驅動企業轉型，打造全國首家能源綜合解決方案供應商。

　　今年上半年，山東能源實現營業收入1131億元，同比增長30%;利潤占山東省管企業利潤總額的一半。

　　傳統煤炭企業，隻有生產和銷售兩個盈利點。董事長卜昌森說：“能源綜合解決方案供應商增加了提供增值服務和售後服務兩大方麵，意味著更多的商機和增值空間。”它涵蓋了包括資源勘探開發、物流運輸、倉儲管理、裝備製造、煤炭加工、資源廢棄物利用等一係列盈利點,使得一次交易相當於多筆傳統交易。

　　作為其中的關鍵環節，商業模式的創新意味著企業轉型變得實實在在：從賣煤炭到賣服務，從當“煤老板”到當“煤管家”、“煤保姆”，從“重”變“輕”。長遠看，這種創新本質上是企業競爭能力、盈利能力的提高，以及發展空間的拓展。

　　製圖：宋 嵩

當好“煤管家”：賣經驗、賣技術、賣管理，沒有資源也能為王

　　煤炭行業曆來信奉“資源為王”，煤老大如何擺脫對資源的依賴?

　　兩個月前，山東能源新礦集團所屬的山東礦業管理集團與山西古交煤焦集團簽署協議，全麵托管後者旗下5家煤礦。目前，對集團層麵的托管已經完成，人員全部進駐。5家煤礦中兩家已經完成托管。這是山東礦管集團今年的又一個大動作。

　　全麵托管，意味著給別人當“煤管家”，提供礦業管理與技術服務。這一產業模式，既是優勢使然，也是“被逼”使然。新礦集團很早就麵臨礦井衰老、儲量銳減，大量富餘人員需要分流安置。除“跑馬圈地”占資源外，新礦集團亟須轉型。

　　山東礦管集團總經理王振說：“不管是對付常有的水、火、瓦斯、煤塵、頂板自然災害，還是對付超深井開采特有的衝擊地壓和高溫熱害威脅，新礦集團都有一套。我們在全國8個省區擁有煤礦，摸索出了不同地質條件下的建井技術，為在各地開拓礦業服務市場打下了基礎。”

　　2010年底，山東礦管集團整合成立，專門從事大型礦井的勘探、設計、建設、安裝、生產和礦井整體托管業務。去年礦管集團收入達35億元，利潤2.2億元，分別比上年增約200%和321%。

　　商業模式創新，讓山東礦管集團一炮打響，底氣十足：“沒有資源也能為王”。按照王振的說法，礦管集團主要是“賣經驗、賣技術、賣管理”，從“保姆”到“管家”再到“主人”，實現華麗轉身。目前礦管集團以不同形式整合了10座礦井、托管11個采麵，年產將達1350萬噸，占有煤炭儲量4億噸。

管好“輕資產”：用最少的資金、最輕的資產撬動最大的資源，賺取最多的利潤

　　煤炭企業，塊頭大、人數多、粗而重、調頭難，如何實現快速轉型?

　　山東能源鼓勵下屬企業試水“輕資產”管理，由“重”轉“輕”，由“笨”變“強”，增強盈利能力。“‘輕資產’模式管理，就是用最少的資金或者最輕的資產撬動最大的資源，賺取最多的利潤。”山東能源淄礦集團董事長張壽利說。形象點兒說，就是借雞生蛋，互惠共贏，有點“四兩撥千斤”的味道。在這方麵，淄礦集團嚐到了甜頭。

　　淄礦集團東華水泥公司無論是技術還是管理水平，都位居省內水泥企業前列，在魯中地區有較高的品牌知名度。新形勢下企業如何擴張?東華水泥采用輸出技術、管理及品牌的方式，“委托”魯晟、翰森兩家水泥公司，由對方提供廠房、設備和工人，雙方優勢互補，“一拍即合”。

　　東華水泥進駐8名管理人員，“複製”自己的管理方式，構建統一品牌，優化生產工藝，輸入質量標準，嫁接營銷模式，進而逐步提高整個企業的管理水平和經濟運行質量。去年僅8個月的時間，就累計實現水泥生產銷售68萬噸，實現利潤350萬元。

　　“傳統的運營發展模式，過程和時間漫長，還要麵對行業限批政策等製約，利用好合作夥伴的‘重資產’，成本低，見效快;門檻低，發展快;風險低，合作快。”東華水泥總經理王勇說。

　　目前，山東能源的新建礦井除煤炭生產和必需的輔助業務外，洗煤、機修、後勤物業等非核心業務全部采取租賃經營等市場化手段外包管理，堅持“寧花百萬上裝備、不花十萬增一人”。現在已經建設並運營了一批人均萬噸的“輕型大礦”。

開拓新模式：創新實踐貿易金融商業模式，做大國際貿易

　　5個人，10個月，能做多少事?

　　銷售收入60億元，利潤1066萬元;人均銷售收入12億元，人均利潤215萬元――剛剛成立一年的山東能源香港宏錦國際公司交出這樣一份成績單。

　　公司總經理陳興剛深刻地認識到，要做大國際貿易，單靠傳統商業模式行不通。

　　陳興剛03manbetx 說，傳統商業模式是指簡單的買賣關係，麵臨著交易風險大，市場開拓難，價格透明度高、波動大，經營周期長，現貨市場在價格下跌時貨物難成交等問題。利用立足香港的優勢，山東能源創新實踐了貿易金融商業模式。

　　“就是利用香港金融中心地位，通過國內外不同需求形成的機會，客觀選擇貿易品種，科學設計交易結構，在鎖定實體價差的基礎上，實現兩個資本市場的對接，融合貿易金融，把品牌的無形資產轉化為現實效益，實現利潤增值。”陳興剛說。一個以前以煤炭為主業的企業，居然與這些企業駕輕就熟地打交道、做生意，這在兩年前還不可想象。

　　思路變了。煤炭企業要轉方式、調結構，搞物流貿易是重要途徑之一。“作為世界500強企業，山東能源要麼國際化，要麼被國際化，被國際化隻能任人宰割。”卜昌森說。

　　技能要求變了。以前隻搞煤炭買賣的人，現在要熟悉掌握國際貿易規則、法律法規，需要對國際大宗商品價格走勢、世界不同幣種彙率變化，進行不間斷監控，實現資金流動，賺取利率差。

　　“做能源集團走出去的橋頭堡、試驗田、孵化器”，宏錦國際正在按照這個要求，站穩腳跟，複製模式，再創奇跡。記者 劉成友