煤炭企業緣何能在“冬天狩獵”

就在許多煤炭企業“熬冬”之時，山東能源淄礦集團反其道而行之，開始了“冬天狩獵”。近日，該集團相繼控股濟南泰星公司，收購淄博瀚森水泥，頻頻得手，收獲頗多。

煤炭行業“黃金十年”的終結，給了許多煤炭企業當頭一棒。淄礦受行業衝擊，但越挫越勇。在山東省國資委公布的業績考核中，淄礦反映企業經營業績核心指標的經濟增加值達到2.4億元，位列山東能源集團第一。

“我們正是通過內涵式增長，對衝了行業危機，提高了企業競爭力。”淄礦集團董事長、黨委書記張壽利說，2013年，該集團實現銷售收入306億元，首次突破300億元大關。

以“創新之手”挖掘“潛在之利”

淄礦提出“煤價降到哪裏，成本就控製到哪裏”的口號，把目光轉向內部，靠內生動力抵禦外部壓力，以“創新之手”挖掘“潛在之利”。

他們在各單位普遍建立了包含四級結算關係、五大市場主體、十大要素市場、十萬餘種價格的內部市場化管理體係，將市場關係延伸到崗位和個人、擴展到生產經營的最末端。

該集團編製《礦井內部市場化運營管理手冊》，規範理順生產礦井內部市場化管理，實現了企業發展責任和經營壓力有效傳導，體現了“人人都是經營者、崗位都是利潤源”。通過實施內部市場化，維修費降低3600萬元，材料費降低4700萬元。

突出“人均”導向，淄礦認為，均量才是決定市場競爭力的關。他們提出了“人員零增長”的目標，實施裝備換人、技術換人、管理換人、機製換人“四個減人”舉措，千方百計控製用工規模。

2013年，該集團在確保職工收入不降低的同時，實現了用工總量和人工成本“雙下降”，從業用工總數同比減少2354人。山東能源集團統計排名的人均收入、人均效益等五項人均指標，淄礦均位居前列。

不再走“用人多、包袱重”的老路

與已投入生產的成本相比，煤炭企業積澱在生產和經營過程中的成本巨大。為此，該集團加強資產清理整頓，盤活內潛價值。

他們集中開展清理低效無效資產、清理應收賬款等“六項清理”，盤活了潛藏在各個環節的價值和資源。僅實施物資超市化管理，代銷代存物資32400餘種，減少自有資金占用10378萬元；實行設備集中管理和自主維護，加大材料清理歸集和再造複用力度，維修費和材料費支出同比降低1.4億元。

一個企業的成本高低、效益好壞，投入是基礎因素。淄礦創新人、財、物管理運營模式，努力實現“輕裝上陣”。他們把資產輕量運營作為降低投資成本、提高資產收益的重要舉措，專注主業管理，積極推動非核心業務外包。他們以效益分成為“蛋糕”，吸引社會資源建設和運營煤炭洗選係統。

旗下楊家村煤礦通過洗煤廠建管外包，減少投資1.6億元。水泥建材產業以品牌、管理和技術為依托，采用托管和貼牌方式擴大生產規模，年增水泥產能200萬噸，減少設備和廠房投資3億元。通過實施“輕資產”運營，淄礦淨資產收益率達到6.1%，居能源集團所屬礦業集團首位。

按照“用人不養人”的原則，淄礦積極推進“輕用工”管理。他們利用社會資源，後勤服務社會化管理和大力推進生產輔助專業化，最大限度地變勞動關係為勞務關係，從根本上解決國有企業用工成本高、養人包袱重的問題。在設備維修、井筒裝備、工作麵安撤等生產輔助業務方麵，該集團引入外部專業力量，既提高了工作效率，又減少了費用支出。

該集團確定了“輕用工”管理的階段性目標，到“十二五”末煤炭產能達到4000萬噸時，仍使在冊職工總數維持在目前2萬人左右的水平，做到增量不增人，堅決不再走“用人多、包袱重”的老路。

“今天的投資就是明天的成本”

“今天的投資就是明天的成本”。該集團堅持源頭抓起，加強過程控製，正確處理高標建設與合理投資的關係。他們先後對3個在建項目的設計和投資進行了再優化，共審減投資14.3億元。依靠全方位加強投資和用工管理，淄礦的新礦井從一開始就具備了“用人少、效率高、成本低、效益好”的優良基因。

在新礦井建設上，淄礦堅定不移地提出了“人均萬噸”的效率標準，全麵推行采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業化、後勤社會化“六化”模式，打造輕型大礦、智慧礦山和高效企業。即將投產的巴彥高勒礦井，探索應用了國內領先的智能化無人值守開采裝備，千萬噸礦井定員僅為833人。年產500萬噸的楊家村礦井，定員500人的目標正在逐步實現。

“我們緊緊把握內涵提升這個主題，堅定不移地走穩健經營、完善‘121’新型產業體係、用人少效率高、經營市場化和改革創新的內涵式發展之路，建立起輕資產、精用工、市場化、均量高為主要特征的內涵發展新模式。”張壽利說，淄礦集團2014年將實現兩大曆史性轉折，一是省外煤炭產能首次超過首內，二是非煤實體產業收入首次超過煤炭。