煤炭企業三化管理經驗材料

煤炭企業三化管理經驗材料

在棗礦集團，有一道獨特景觀令人耳目一新：員工們行走在礦區，兩人會自覺走成一列，三人以上會自動成為一路縱隊———這個典型細節是棗礦集團推行“三化管理”打造強勢企業的一個剪影

棗莊礦業集團是一個具有100多年開采曆史的煤炭老企業。近幾年來，棗礦集團針對煤炭生產粗放型作業的特殊性，把一係列現代化管理理念、手段與企業文化緊密融，探索和總結出了以精細化、市場化、軍事化等“三化”為主要內容的管理模式。這一管理創新成果，被稱為“棗礦現象”，並成為參與國內外市場競爭的品牌優勢

“沒有管理的創新，就沒法形成企業的核心競爭力。”棗礦集團之所以在日趨激烈的市場競爭中不斷實現跨越式發展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精細化管理使全礦發生了深刻變化。不管你是誰，在什麼崗位，幹什麼事或怎麼幹，都會有責任、有標準、有監督;什麼時間、什麼地方都不會出現管理上的真空與漏洞。

精細化管理同時推行的市場化運作，就是構建橫到邊、縱到底的市場網絡和價格體係、考核體係，建立上萬種產品和勞務的價格目錄，形成物有價、人有值的定量市場運作模式。形成了每一個生產者都是經營者、每一個生產要素都有價格、每一個市場行為都能有效控製、每一項工作都講究投入產出的價值觀，使單位與單位之間、上道工序與下道工序之間由計劃經濟時期的供需關係轉變為市場經濟的買賣關係。

棗礦集團於3年前將軍事化管理引入到企業管理中。按思想道德純潔化、工作安排命令化、生產質量標準化、遵守紀律規範化、集體活動統一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化、環境衛生清新化的要求，努力把員工塑造成軍人，把礦山打造成軍營，並由此建立了計劃、執行、考核、責任追究、獎懲等閉合循環的工作落實機製，讓礦區始終呈現和保持一種良好的精神狀態和戰鬥力。

“三化管理”在企業的推行，促進了全礦上下整體執行力的提升。2005年棗礦集團對全年152項行政重點工作實行了目標管理，對重點工程簽訂軍令狀。棗礦集團在對新安、新源、濱湖的礦井建設中，運用“三化管理”取得了明顯效果。其中有36名職工、年生產能力500萬噸規模的新安煤礦，投資僅有6億元，而職工股份占總股本的49%，該礦實現了全國同類型礦井投資最省、速度最快、機製最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目標。而年設計生產能力100萬噸的新源礦井、濱湖礦井僅用18個月建成投產，創出了全國同類型礦井建設新速度。

管理的創新使棗礦集團經濟效益大幅度躍升：2005年原煤生產2001.6萬噸，同比增加224.9萬噸;企業總收入162.28億元，同比增加46億元;非煤收入52.9億元，同比增加10.7億元;固定資產總額152.33億元，同比增長22.38%;職工人均收入27382元，同比增長14.71%。集團公司已成為擁有集煤炭生產加工、鐵路運輸、地質勘探、煤發電、煤化工、機械製造、建築建材、生物工程、文教衛生於一體的，跨國界、跨地區、跨行業、跨所有製的大型企業集團。

“三化”管理指的是準軍事化管理、市場化運作、精細化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要內容之一，是集團公司管理創新的基本載體。近幾年來，通過實施“三化”管理，使我們集團公司保持了活力，促進了企業在激烈的市場競爭中快速、健康、協調發展。

一、充分認識實施“三化”管理的重要性和必要性

多年來，在加強煤炭企業管理的實踐中，礦區上下煞費苦心想了很多辦法，製定了很多措施，但由於受計劃經濟的影響，管理粗放，效益低下，人浮於事，浪費現象嚴重等十分普遍。當今社會麵臨著激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須建立新的管理機製，以適應飛速發展的形勢。實施“三化”管理，較好地解決了這些問題。

(一)推行準軍事化管理是增強團隊執行力的客觀需要

礦區經濟形勢的好轉，企業效益的不斷提高，使礦區職工看到了希望，增強了信心，幹事創業的氛圍逐漸形成。但是，部分員工中存在著的作風鬆散、服從和執行意識差的問題，影響著企業整體戰鬥力的提高。有些工作嚴不起來、落實不下去，工作過程中出現中梗阻，有製度不能完全落實到位，執行過程中的形式主義，01manbetx 和規範在現場實際工作過程中不能嚴格遵守等現象的存在，導致了集團公司黨政的很多決策部署落實不到位。而推行準軍事化管理就是把現場當戰場，把員工看成不穿軍裝的軍人，把製度看成軍紀，把工作看成任務。在管理上嚴字當頭，執行鐵的紀律，注重團結協作，保證完成任務。推行準軍事化管理，可以增強企業團隊凝聚力、戰鬥力、執行力，可以提高集團公司安全生產和質量標準化建設，可以培養高素質職工隊伍，可以促進集團公司現代化生產建設。

(二)推行市場化運作是企業增強核心競爭力的重要保障

在長期計劃經濟體製下，無論是領導幹部還是廣大員工都形成了完成上級下達的生產任務為唯一目標的觀念，重生產輕效益，成本觀念淡薄。這就造成了集團公司雖然及時完成了上級下達的指標，但是由於成本原因留下了許多潛虧的因素，無論是集團公司整體效益還是員工自身的收入情況都停留在較低的水平。多數單位用行政手段管理經濟往來，容易導致人為的隨意性，難以形成規範的企業行為。製定計劃目標與責、權、利脫節，有計劃無責任，或者隻有責任而無權無利。再加上我們本區煤炭資源儲量已十分有限，“三下”壓煤比例較大，壓煤村莊搬遷任務艱巨，煤炭生產增量的空間很小，生產成本將越來越高。同時，由於外部市場變化，行業競爭日益加劇。在這種情況下，對於沒有相對優勢的煤炭企業，如何解決“產量不增效益增”的問題，如何實現“降成本增收入”的目標，如何增強核心競爭能力，在競爭中立於不敗之地，成為麵臨的突出的課題。因此，通過內部市場化管理，最直接最有效的按照業務流程和結算關係劃小核算單位，明確市場主體，層層傳遞經營壓力。通過市場細分，核算到點，使承壓支點下移，讓每個單位、班組、崗位乃至職工個人都成為市場主體和經營主體，每個生產者都變為經營者，人人當家理財，人人把經濟效益放在首位，使每一種供需關係都通過價格來結算，使每個人的勞動成果都通過價值來體現，內部市場交易都有價可依、有量可計。能夠形成一套係統、全麵的內部管理、內部控製、內部考核管理體係，保證企業內部物資、資金、技術、人才、勞動力等諸要素合理流動，促進企業成本的降低，增強市場競爭能力。

(三)推行精細化管理是現代企業管理的必然要求

傳統的國有煤炭企業內部管理上不同程度地存在著人浮於事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費嚴重等問題。煤炭企業管理作為一個複雜的係統工程，麵臨著人員素質偏低、作業環境複雜、安全威脅較多的情況。問題和隱患出於細微，煤礦井下環境的特殊性，每一絲細微之處管理不好，都可能構成較大的安全威脅，在這方麵我們過去有深刻的教訓。因此，通過推行精細化管理，形成一套科學的過程作業標準，建立一套相對完善的精細化管理製度，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，能夠使各項精細化的管理滲透到每一個管理環節的“縫隙”，形成科學、規範、順暢的生產流程，使得不同崗位的員工按照各自標準操作，可以大大減少工作盲目性和隨意性，避免盲目和隨意造成的諸多問題。同時，推行以人為本精細化管理能夠促進企業的管理走向精細化，由製度管理向自主管理過渡，從而確立了員工在管理中的主導地位，真正實現了全員自主管理，最大限度地發揮出了員工的能動性，到達提升企業管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

經過基層的實踐，集團公司整合資源，在全礦區推廣了以準軍事化管理、市場化運作、精細化考核為內容的“三化”管理模式。

(一)推行準軍事化管理

從某種意義上講，推行準軍事化管理的最終目的是為了提升公司的執行力。一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，另外30%靠運氣。在上世紀90年代以後，凡是發展快且發展好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所麵臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯·郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”

企業是一個執行的團隊，而每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個有效實踐目標的團隊。如果執行得不好，一個好的決策未必有好的結果。在這一點上，可以說軍隊是最好的執行典範，軍人的天職就是對命令的絕對服從與執行。因此，集團公司移植軍隊特有的管理模式，把“沒有任何借口”這一美國西點軍校200年來最為重要的行為準則移植於企業內部管理。推行準軍事化管理，努力建設一支思想進步、訓練有素、作風頑強、紀律嚴明、素質過硬的團隊，在這方麵，集團公司首先廣泛開展了全員軍訓，並按照思想道德純潔化、工作安排命令化、生產質量標準化、遵章守紀規範化、集體活動統一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化等“十化標準”，進行了準軍事化管理，使員工形成良好的習慣養成。為使準軍事化管理健康發展，集團公司實施了職級工銜管理，對所有員工按照現行崗位職級劃分為五檔十五級，佩戴相應的職級工銜標識，使其更好地行使權力、履行職責、接受監督，從而達到職級透明化、責任清晰化、監督公開化。同時，參照中國人民解放軍《內務條令》，結合企業的有關規章製度，製定並實施了《棗莊礦業集團公司準軍事化管理細則》，共12章75條，從思想品德、服從執行、請示報告、質量安全到會議活動、著裝舉止、禮節交往、環境衛生，都提出規範統一嚴明的要求。建立計劃、執行、考核、追究、獎懲等閉合循環的工作落實機製，對安排的工作實行定時複命製，對重點工程簽訂軍令狀、實行目標管理，保證了事事有落實、件件有回音。

(二)推行市場化運作

市場化就是一切法人實體都作為市場主體依法進行等價交換。但是，國有企業內部實行切塊經營的各個單位，大體分為兩種情況：一種是與企業“母體”分離，在工商稅務部門獨立登記成立了公司，領取了工商營業證和稅務登記證的，一切經濟往來都以正式稅務發票為證。一種是尚未與“母體”分離，還需要“母體”補貼和調劑，還沒有領取獨立的工商企業證和稅務登記證，其獨立經營是相對的。集團公司的內部市場化管理，就是指的後種情況，屬企業內部行為，它們隻能使用內部憑證進行結算，因而也不必交納工商費和稅務費，是企業內部模擬外部市場進行運作的一種管理模式。

在推行市場化運作過程中，集團公司按照市場經濟原則，層層劃分市場主體，礦和按條線劃分的經營單位及各直屬單位為一級市場，各條線內的核算點為二級市場，各條線內的生產班組和各個崗位為三級市場，構建了橫向到邊、縱向到底的市場網絡;建立上萬種產品和勞務的價格目錄，大到工程結算、小到提一壺水、洗一次澡，都有價可計。並建立較為完備的從結算到考核、仲裁的市場運行規則。每個班組工作任務完成後，班組長根據當班的工作量乘以價格，計算出當班的總收入，減去當班的材料、電力等費用消耗，剩下的就是當班的工資。節約了工資就增加，支出了工資就減少。然後結合工程質量、工作質量、產品質量和服務質量等四個質量考核情況，職工收入實現了日清日結、上牆公布。通過推行市場化經營，員工每天到會議室的第一件事情，是看自己前一天的收入情況，形成了每一個生產者都是經營者、每一個生產要素都有價格、每一個市場行為都能有效控製、每一項工作都講究投入產出的價值觀。

(三)推行以人為本的精細化考核

以人為本精細化管理是提升煤炭企業管理水平的重要途徑。信息革命和科技迅猛發展引發的知識經濟浪潮和全球經濟一體化的激蕩，迫切需要國有企業對傳統的管理思想和管理方式進行整體的、深刻的更新改造，不斷提升企業管理素質，升華管理層次，才能使企業取得參與國際競爭的入場券。要促進煤炭企業由粗放型管理向集約型管理邁進，解決資源性企業管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次多、有效性逐級衰減的問題，就必須以人本管理思想為指導，實行精細化管理。

集團公司推行的精細化管理就是以員工SC行為規範為基準，以4E標準體係為支撐，以四卡閉環考核、四工動態轉換、幹部走動管理為手段，最終達到管理責任定量化、管理製度剛性化、工作考核績效化、人的行為規範化的“四化”要求。單位根據不同性質和崗位，確定每一人、每一事、每一時、每一處的具體內容和工作標準;員工每天按照以標準化、安全、準時、清潔、素養、目標為內容的SC行為規範進行工作，並進行A、B、C卡考評;管理人員持D卡實施走動式管理;單位按照一定比例定期動態評出優秀員工、合格員工、試用員工和品牌員工，舉行班前禮儀，進行SC講評;員工收入與四卡掛鉤，實行日清日結、上牆公布。在此基礎上，棗礦集團又延伸精細化管理內涵，引入了“精心、精通、精算、精確、精製、精品”、“細在崗位、細在流程、細在環節、細在規範、細在考核、細在監督”的“六精六細目標”，並探索了崗位價值流程再造、編碼管理、信息化管理、手指口述等新的模式，將精細化管理推向了更高階段。精細化管理做到了凡事有章可循、有據可查、有人負責、有人監督，達到了“四化”要求，實現了管理機製由被動型向主動型轉變、員工素質由粗放型向文明型轉變、管理人員由坐等型向走動型轉變、管理範圍由單項型向覆蓋型轉變。

三、實施“三化”管理的突出成效

準軍事化管理追求的是執行與服從的效果，是落實市場化管理和精細化考核的保障手段。市場化運作追求的是效益最大化，是對行為結果的考核，精細化考核追求的是行為過程控製，這三者獨辟蹊徑、自成係統，相輔相成、相互促進，提升了棗礦的管理水平，有力地促進了企業的安全生產和經濟發展。具體表現為：

(一)降低了生產成本，提高了企業的經濟效益。各單位按生產經營需要和利潤最大化原則自動優化勞動組織，勞動力資源按市場化通過價格引導合理流動，改變靠上級行政手段下崗分流職工的作法，推動了人員合理流動，使勞動力資源得到合理優化，提高了勞動生產率。實行市場化管理以後，“工資=收入—支出”，幹部員工的經營觀念和成本意識大為增強。各市場主體也自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，單純的行政管理變成了職工的自我管理，使生產成本不斷降低。

(二)執行意識明顯增強，企業管理規範順暢。過去無論下井還是上井，盡管現場有安監人員維護秩序，但員工依然搶上搶下，擁擠不堪，不僅擾亂了正常秩序，而且造成了安全隱患。實行“三化”管理後，員工的紀律意識大大增強，現在不要作專門的規定，員工下井、進出礦區都能做到整齊列隊，自覺靠右側行走。不僅如此，實行三化管理後，礦區上下也變得政令暢通了，各項決策、決議得到了較好地落實。

(三)團隊精神日益展現，內在潛力充分發揮。過去，員工被動地接受工作，缺乏責任意識和工作主動性，在很大程度上存在著出工不出力、工作質量差和工作效率低的問題。出了02manbetx.com 03manbetx 責任時，相互推諉扯皮。實行三化管理後，廣大員工增強了團結和協作意識。特別是在現場工作中，人人都能以大局為重，自覺地加強溝通和協調，出了02manbetx.com 都能主動把鏡子麵向自己，自我反思，自覺承擔責任，使長期以來很難解決的問題迎刃而解。同時，廣大員工重新認識了自身的潛能，心理素質明顯改善，克服了工作中的畏難發愁情緒，增強了克難製勝的信心、勇氣。過去建一座新礦井至少要用7年時間。而現在，新源井、濱湖煤礦兩對新建礦井分別用了18個月建成投產，打破了全國最快20個月建成一個礦井的記錄，這在過去是不可想象的。

(四)有效地帶動了企業管理水平和管理境界的提升，實現了“五個方麵的新轉變”：一是實現了管理機製由“被動型”向“主動型”轉變。通過ABCD四卡閉合考核，班組管理更加自主自治。二是員工素質由“粗放型”向“文明型”轉變。目前排隊下井，工業場區二人成排，三人成伍，多人成隊等，已成為自覺行動。三是管理人員由“坐等型”向“走動型”轉變。通過開展走動式管理轉變了幹部工作作風，使管理人員“零距離”接觸員工和工作現場，解決了管理人員聽彙報不深入現場的問題，密切了幹群關係。四是礦井環境由“工廠型”向“生態型”轉變。各單位都能以“整理、清潔”為標準，對辦公區域環境和工作現場環境進行徹底改造整理、美化和更新改造，消除了衛生死角。五是管理範圍由“單向型”向“覆蓋型”轉變。各項精細化的管理標準滲透到每一個“縫隙”，走動式管理實現了無死角、無缺漏的現場流程控製。