困則思變 變則通達——貴州湘能公司深化改革紀實

困則思變變則通達

——貴州湘能公司深化改革紀實

歐永生

9月份，貴州湘能公司原煤生產、原煤銷售在諸多不利因素下創造了今年以來的最好水平，主要經濟技術指標不斷刷新，公司一舉實現了扭虧為盈，當月實現利潤13.92萬元。 概念數字是枯燥的，反映數字背後的改革內容卻是豐富的。湘能公司的改革凝結了企業領導推進改革的勇氣和擔當，標誌著湘能公司企業改革取得了實質性成果。

“兵臨城下”必須“絕地反擊”

近年來，湘能公司的生產經營遇到了前所未有的困難，脫困目標年年喊年年落空。工效低、人員多、融資難、成本高成為企業走出困境的攔路虎。

隨著煤炭市場形勢的進一步惡化，本已步履艱難的湘能公司愈加感到經營的困難。今年1—8月份，湘能公司已經累計虧損達8000多萬元。企業已經到了生死存亡的邊緣線上。麵對經營危困的殘酷現實，深化企業改革成為擺在湘能公司幹部員工麵前惟一的一條生存發展之路。

改革要推進，贏得共識是關鍵。改革，湘能公司沒有成功的經驗可循，為了確保改革改製順利推進，湘能公司成立了領導小組，通過部門對接、現場辦公等方式，與廣大幹部員工一起認真研究推進改革工作。

在嚴峻形勢麵前，湘能公司把“家底”向職工亮明：一是外部形勢每況愈下。煤炭市場持續低迷，且不斷惡化。今後一個時期，市場形勢將不會有顯著改觀。靠市場改變命運的機率非常小。二是公司虧損勢頭沒有得到遏製。而虧損的主要原因就是欠產欠銷嚴重，煤質下降，成本控製不力，部門職責不落實，經營意識淡薄，管理粗放。

周向誌董事長麵對企業的虧損現狀心急如焚，他在公司大會上推心置腹地對中層以上幹部說：勞動生產率低、成本居高不下是製約我們贏利的障礙。經營責任壓力傳遞不到位，礦井和職工自主管理、自主工作的積極性不高、礦井的責任不清、內生動力不足，是造成職工幹多幹少一個樣的主要原因。從公司機關到礦井，管理人員多，人浮於事、考核不到位是造成幹部員工危機意識、緊迫感不強的主要因素。這些問題，已經成為我們公司管理工作的“老大難”問題。這些問題不解決，要扭轉目前的被動局麵，隻能是望洋興歎。

怨天尤人無濟於事，消極等待就是坐以待斃。企業改革則興，守舊則亡。唯一的出路就是自我變革，向改革求生存、要發展，通過改革消除管理弊端，通過改革增強活力，通過改革提升管理水平。

周向誌董事長在領導班子會上強調，要確保湘能公司的生存和可持續發展，不僅要靠人才、靠技術、靠拚搏，更要靠大力推進管理機製創新，以壯士斷腕的決心和敢於啃“硬骨頭”的精神深化內部改革，通過改革破解企業難題。

“突出重圍”必須“出奇製勝 ”

麵對嚴峻的內外部形勢，湘能公司領導班子牢固樹立“我們左右不了市場，但可以左右工作”的理念，把深化內部改革工作作為“一把手”工程，以“機構精幹化、管理扁平化、經營市場化、分配多元化、考核科學化”五化為目標，突出內部市場化建設，以礦井轉換經營機製、“三項製度”等改革重點，不斷創新管理模式，推進管理流程再造，力爭通過改革，實現管理機構精簡、管理重心下移，人力資源優化、生產效率提高，構建起符合湘能公司實際和市場經濟要求的經營管理體係。

從體製改起，從機製改起，從管理者自身改起，從企業經營的末端改起，一係列深化改革的舉措隨之全麵推行。

——大膽推進礦井經營機製的轉變。公司以內部市場化管理為載體，創新生產經營管理體係，對神仙坡、保華、下河壩、黔源四個礦井實行礦井安全、生產、經營風險抵押目標責任考核，放權讓利，充分調動二級單位的生產工作積極性。公司不斷強化礦長權力與責任，重組礦井領導班子。礦井實行礦長任期經營責任考核，礦井班子成員由礦長擇優聘任，對工作長期不在狀態、工作態度不端正、責任心不強、工作落實不到位、業務能力低的班子成員，礦長有權隨時予以解聘。
礦井領導、科室負責人與連隊隊幹交納風險抵押金，使每個礦領導、科室負責人與連隊隊幹把礦井的利益與個人利益緊緊聯係在一起，建立“用自己的錢幹自己事”的工作機製。
同時，湘能公司改變采掘連隊管理模式，實行噸煤、進尺計件包幹。采掘連隊隻設一名隊長，隊長由礦長聘任，副隊長由隊長自行選聘。對采掘連隊實行計件包幹，每個礦井根據各隊不同的作業地點與生產條件下達生產計劃，確定噸煤進尺單價。所有支護材料、火工品、設備易損配件、其他生產材料、作業工具全部計入噸煤進尺單價中。在工資結算時，礦先扣出采掘連隊的材料費用，再計算計件工資。對機電隊、運輸隊全麵實行包幹製，工資實行自主績效分配。 不論是管理崗位還是生產崗位，均打破工資、獎金界限，實行捆綁浮動考核，建立集浮動性、激勵性、自主性於一體的分配新機製。一月一考核，每月的收入有增有減。創新分配形式，淡化工資、獎金概念，實行規範化的經營責任製考核。
——是推行風險抵押經營。針對義忠煤礦的實際情況，湘能公司作出了對義忠礦實行為期5年的風險抵押經營。義忠煤礦實行獨立核算，自負盈虧，依法經營，獨立承擔各項稅金和政府規費。公司隻對礦井的安全生產進行監管，礦井的安全生產經營由礦井的經營者自主管理。義忠煤礦實行風險抵押經營後，礦井可單獨設置會計機構，開立銀行賬戶。礦井“三項費用”自提自用。礦井現有員工的安置和分流由礦井經營者負責，所發生的相關費用由礦井承擔。

——暫停虧損礦井的生產經營。湘能公司通過反複討論、研究，權衡利弊，從今年8月份起對地質災害嚴重，長期經營虧損且扭虧無望的晉家衝煤礦和豐勝煤礦暫停生產經營。兩個虧損礦井如正常生產，每個月的材料、電力、工資等支出要700多萬元。但是，暫停生產經營後，公司集中精力抓其他礦井，完全可以保證公司有盈利，比現在這樣硬撐要好得多。8月以來，湘能公司雖然暫停了兩個礦井的生產經營活動，但是產量下降的幅度不大，成本的“高指標”卻下降了很多。

——推進機關的“三項製度”改革。改革，人員的上下、去留是改革的關鍵環節、重頭戲。所以，選聘上崗人員時必須做到公開、公正、公平。機構、人員算加法容易，做減法難。湘能公司在最困難的時期做最難做的事。2013年7月7日，2014年9月11日，是許多湘能人難以忘懷的日子。這兩天，湘能公司機關部室由17個精簡到現在的8個，人數從165人壓縮到51人（不含供應、銷售））。全公司崗位調整分流1000多人，總人數從過去的4300多人壓縮到3200人，萬噸用工控製在20人以內。
“東風吹來”必須“乘勢而為”

困則思，思則變，變則通。通過一年多的改革創新，湘能公司打出了漂亮的改革“組合拳”，抗住了危機、求得了生存。特別是在9月份實現了扭虧為盈的工作目標，企業步入了管理有秩序，經營有亮點、安全有保障的良性發展軌道，公司的發展基礎更加堅實、發展質量更加優良、發展前景更加美好。

——增添了發展活力。通過改革，公司管理的重心下移，激發了礦井幹部工作責任感和壓力感，管理和現場更加有機結合。通過改革，幹部員工由被動管理向自主管理轉變，由督促工作向自主工作轉變，現場管理變得簡單、高效了，降低了管理成本，提高了管理質量。

——幹部員工的主人翁意識顯著增強。神仙坡煤礦實行安全生產經營目標責任考核來，大膽創新、深挖內潛、提升管理，強化了生產成本控製。對各采掘、輔助連隊根據生產任務下達材料消耗指標，將本月的材料計劃表下發各連隊，供應隊嚴格按照材料計劃表進行發放，對超計劃和計劃外的材料不予發放。針對以前皮帶扣消耗量大，礦井規定一台皮帶一個月隻有打兩付扣子，超過了按280元/付由施工連隊買單，節約了按280元/付獎勵，由機電科建立考核台賬。成本的高低直接與收入緊密掛鉤。產量高、成本控製得好，收入肯定高。由此，職工的收入差距明顯拉大，個別極優秀職工收入同比翻番，有的職工一個月能掙上萬元，有的僅掙3—4千元。收入差距的拉大，產生了顯著的激勵效應，隻有勤奮工作才能獲得高收入成為全礦職工共識，原來較為懶散的職工工作積極性也顯著增強，營造了積極向上的“正能量”。

——提升了管理效率。公司機關及礦井的安全生產管理，現場管理更加直接高效。礦井普遍采取崗位貨幣化方式，減少管理環節和人員。神仙坡礦采取兼崗並崗合隊來精減輔助人員，對地麵機房實行崗位貨幣化。現已將瓦斯工程隊與通風隊合並成通瓦隊；變電所與汙水處理站、抽風機房與壓風機房進行崗位合並；並將絞車房、礦燈房等地麵崗位全部實行崗位貨幣化。機電隊、運輸隊全麵實行承包製，對機電隊電工、鉗工實行崗位工資包幹，電工2萬元/月、鉗工1.75萬元/月，如果影響了礦井的生產，按照影響時間對電鉗工進行考核，影響多少時間就在總額工資中扣出多少工資。

——增強了工作的主動性。一係列改革措施，在提高企業運營效率的同時，也促進了效益的提高。減人提效可使全公司年節約人工費用3000萬元以上。保華礦通過轉換經營機製後，大力優化生產組織，在減少100多名職工的前提下生產效率同比提高25%以上。在新管理機製激勵下，各礦井幹部職工挖潛提效的積極性大為提高，狠抓修舊利廢、改進生產工藝，開展小改小革活動，推進了管理由粗放式向精細化管理的轉變。

改革一年多來，湘能公司通過精減機構、縮減幹部，轉換經營機製，管理費用大幅降低。今年1—9月份，累計管理費用支出同比節約1155萬元，可控管理費用同比節約115萬元。

最為重要的是，通過改革改製，優化了機構設置、管理流程，極大地激發了改革效能，促進管理水平、工作效率、生產效率的大幅度提升。通過改革，幹部職工守舊的思想觀念轉變了，發展的信心越來越足。

在展望下一步的工作時，湘能公司董事長、黨委書記、總經理周向誌描繪了深化改革藍圖。一是探索新管理體製下的管理方式。通過對礦井的經營機製轉換後，在安全生產、質量管理、經營決策等方麵提出了新的要求，公司將積極完善新管理機製下的管理方式，對礦井做到宏觀管理到位而不越位，做到放手不撒手、監督及時有效、考核科學準確。二是努力嚐試混合所有製經濟，推進產權製度改革。公司將在適當時機，選擇1—2個礦井推進股份製改革。重點對有發展潛力的長田礦和黔源礦的資本結構進行調整，多方式，多渠道，引入投資者，引進資金進行改擴建，建立混合所有製經濟。三是深化內部市場化管理。進一步健全內部市場化運行機製，把市場深入到生產經營的方方麵麵、各個環節確保內部市場化取得實際效果。