金黃莊礦業優化人力資源配置 實現企業瘦身提效

金黃莊礦業優化人力資源配置 實現企業瘦身提效

為應對煤炭行業經濟危機，擺脫集團困境帶來的資金壓力，金黃莊礦業結合省外辦礦實際，認真組織開展“治虧創效”活動，並基於“人力成本是企業最大的成本，企業瘦身是最大的創效”的共識，將“企業瘦身”作為“治虧創效”的重要手段，本著“精用工、強管理、高效率”的原則，組織實施了“以裝備換人、以技術換人、以管理換人”的人力資源配置優化，打造了“組織合理、人員精幹、管理高效”的省外礦井組織模式，實現了“企業瘦身提效”的目標，將礦井用工規模由原設計1200人降到了600人以內，每年可節約人力成本及企業承擔的社會保險5500餘萬元。

以裝備換人。一是加強裝備機械化建設。積極推進掘進裝備升級，以係統簡約、高效、安全為基礎，以“無人則安”理念為指導，堅持“適用、適當、實效”的原則，新裝備了三台綜掘機，取消了炮掘，將原來的一個外委炮掘區隊240餘人解除合同，掘進施工全部改由64人組成的綜掘工區自己施工。二是加強礦井自動化建設。投資700萬元實施了礦井自動化係統工程建設，以1000M工業以太環網作為主幹傳輸網絡，並構建確保網絡正常工作的井上下獨立環網，兼容視頻、音頻等多種網絡服務，為綜合自動化提供實時、準確、大流量的通訊及控製保障。截止目前，礦井主通風係統、供電係統、排水係統、皮帶運輸係統、壓風係統均已實現調度室集中控製，實時監控並智能調控井下設備運轉狀態，大大減少了崗位設置，精簡崗位人員30餘人。三是加強高效洗煤廠建設。作為集團公司自開展“企業瘦身行動”以來第一個建成的生產能力90萬噸的洗煤廠，金黃莊礦業始終以“精幹高效”為目標，全力打造選煤自動化生產線,采用了國際先進的西門子係列洗選自動化設備，實現了“設備自動化、管理信息化、崗位無人化”的目標，原來需要200多人才能運行的傳統洗煤工藝，現在僅80餘人就能保證正常運轉。

以科技換人。加強煤矸一體化運輸改造，通過實施分時段運輸和集中提升，實現了煤與矸石全部由主運皮帶運輸;推行采區單軌吊輔助運輸，構建單軌吊輔助運輸網絡，結束了礦車輔助運輸的曆史，減少運輸人員10餘人。利用科技手段實現了鑽孔施工可視化監控，現在井下四台用於施工瓦斯抽采鑽孔的鑽機全部安裝了視頻監控設備，可將鑽孔施工的整個過程畫麵傳輸到地麵調度監控台，由調度監控人員進行適時監控，並進行進尺驗收，減少了現場驗收人員12人。

以管理換人。一是實行兩班製生產。隨著外委掘進隊伍的撤離，停下來的一個掘進工作麵如果不繼續生產勢必會影響礦井建設速度，甚至拖延礦井投產時間，金黃莊礦業經過反複研究，決定將僅有在冊幹部職工64人的綜掘工區作為“孵化器”，使其一分為二由原來的一區一隊變為一區兩隊，全部承擔兩個綜掘工作麵的生產任務，實行早、中兩班生產，夜班停產期間由調度室對工作麵實施全程監控。在生產過程中，綜掘工區僅負責掘進施工、工作麵支護等主要工作，其他輔助性工作均由機運工區負責。隨著綜掘工區生產製度的改變，其他輔助區隊相應調整生產服務方式，緊隨實行兩班製生產，這樣富餘下來的一個班次的生產輔助人員，除部分調整充實到其他兩個班次外，其他人員共計30多人全部調入洗煤廠從事洗煤廠試生產。二是推行區隊跟值班一體化管理模式。本著“適合的就是科學的”的原則，積極探索、大膽嚐試，取消了區隊管理人員值班，將區隊管理人員由原來的7人減少到4人，將原來值班人員的工作全部由當班跟班管理人員承擔，上傳下達及協調工作改由調度人員接管，使區隊的許多職能相對剝離轉移，變成了純粹的“加工車間”，不僅減少了大量的管理和工作人員，更有利於組織安全生產。三是實行管理人員兼職。打破單位、部門建製，采取管理人員跨單位、部門交叉任職、兼職等方式，將機關科室個人能力較強的管理人員配置到生產區隊或其它單位部門進行兼職，兼職人員接受原單位及兼職單位的雙重管理及雙向考核。從而建立了專兼結合、人崗適配的單位部門協作高效運行機製，促進了人力資源優化配置和管理資源共享。四是實行社會化服務。對物業、食堂、保安等後勤服務和保衛工作，以勞務派遣形式引進老區專業化公司進行管理，實行“社會化服務、市場化運作”，減少了大量的地麵後勤服務人員。五是加強冗餘人員清理，提高人力資源效能。不斷規範勞動用工管理，依據相關法律法規和企業規章製度，加大長傷、長病、長曠、長事“四長人員”清理力度，減少從業人員數量。今年以來，共與35名“四長人員”解除了勞動合同。

(高永軍)