王如成:創新人才是企業增加就業和發展的一種方式

創新人才是企業增加就業和發展的一種方式

王如成 內蒙紮煤通風救援指揮中心

昨日我看到一篇報道：是說在中國某所大學裏，有一位姓殷的教授給他的學生們布置一道作業題，作業很簡單，就是將用電池驅動的小馬達與棒棒糖有機的結合起來。很多學生都交上設計圖紙。殷教授看後很滿意，這對於大學生們把這兩種物件結合起來應該是不難的問題，教授問同學們“如果一家企業花錢雇你們進行這種設計，你們要多少報酬?一個同學說：十元錢就夠了，因為僅僅花我一個小時的時間。”而另一個同學說“如果我狠狠心，我會向企業要100元錢，但是恐怕他們不會給。”還有的同學說：“隻是一道簡單習題，免費把圖紙提供給他們就是了。”殷教授聽後給他們講述了一個真實的故事。

1987年，美國的兩個郵遞員科爾曼和施洛特無意中看到一個小孩拿著一種發亮光的熒光棒，這家夥能派上什麼用場呢?在胡思亂想中，兩個人隨手把棒棒糖放在熒光棒頂端。結果光線穿過半透明的糖果，顯示出一種奇幻的效果。這一小小發現，讓兩人驚喜異常。他們為此申請了發光棒棒糖的專利，還把這種專利賣給凱普糖果廠，並得到豐厚的回報。由此兩個郵遞員繼續在想：棒棒糖舔起來比較費勁，能不能加上一個能自動旋轉的馬達?由電池對它進行驅動，這樣既省勁又好玩。這種想法很快付諸實施。對他們來說，這種創作實在是太簡單了!旋轉棒棒很快投入市場，並且獲得極大地成功。在最初的六年裏，這種售價2.99美元的小商品一共賣出了6000萬個!科爾曼和施洛特得到了豐厚的回報。更大的奇跡還在後麵。凱普糖果公司的負責人在一家超市內看到了電動牙刷，雖有許多品牌，但是價格都高達五十美元，因此銷量很小。奧舍靈機一閃：為什麼不用旋轉棒棒糖的技術，用5美元的成本來製造一隻電動牙刷呢?

奧舍、科爾曼、施洛特著手進行技術移植，美國市場上最暢銷的旋轉電動牙刷誕生了，它甚至要比傳統牙刷還要好賣。在2000年三個人組建的小公司賣出1000萬把這種牙刷!這下，保潔公司坐不住了。相比之下他們的電動牙刷成本太高，幾乎沒有市場競爭力。於是，經過討價還價，2001年1月，保潔公司收購了這家小公司，由保潔公司首付預付款1.65億美元，三個創始人在未來的三年內留在保潔公司。過了一年多一點時間，保潔公司便提前結束了它和奧舍、科爾曼、施洛特的合同，因為保潔公司發現這種電動牙刷實在是太好賣了，遠遠超出他們的預料。按照這種趨勢保潔公司在三年合同期滿後付給奧舍他們三人的錢遠遠超出預期。最後經過協商合同提前終止，奧舍、科爾曼、施洛特一次性拿到3.1億美元，加上原來1.65億美元的預付款，共4.75億美元。殷教授說：一個人，可以不去奢望4.75億美元但是不能冷落科技創新的價值。其實我也一直在想這個問題，中國有很多企業並不注重科技創新所帶來的成果。一個產品在生產和使用過程中，就可能發現它所存在的不足方麵，但是很多企業並不注重改進和創新，經過幾年時間這款產品就不適應市場的需求，轉而會有很多同類既好用又便宜產品會應運而生。這款產品就會沒有市場也就逐漸退出曆史的舞台，相反一個產品的創新和進步，是需要有創新人才去研究、去開發、去改進，而且每一款產品往前創新一步，就會投入很大的人力、物力和財力，並且有些產品在創新的道路上還不一定能夠取得成功，所以這就需要企業領導人或是家人給予創新人才一定的鼓勵和大力支持，如果某款產品經過創新得以更進一步完善，並且為企業創造一定的經濟價值的話，企業應該要對研發人員按照產品銷售成果給予一定經濟獎勵，這是鼓勵和激發創新人才向更高更遠的目標前進。為企業在做強做大方麵助一臂之力，想想我們在上小學的時候就知道中國古代的四大發明，但是在清朝末期舊中國的閉關鎖國，不注重科技創新、不借鑒國外好的科技技術，所以也就沒有趕上第二次世界工業革命的快車，一些列強國家就把一個地大物博的舊中國瓜分成四分五裂，當時中華民族的老百姓在列強國家的欺淩中過著水深火熱而又艱難困苦的生活，舊中國那時受到列強國家的任意宰割，為了民族的複興一代又一代仁人誌士拋顱頭灑熱血就是為了這個民族這個國家的複興繁榮，今天在中國共產黨的正確領導下人民走向繁榮、富強民主文明的國家。可是有些企業不重視創新人才、不激發他們的潛力，企業的一些產品往往不注重創新，往往就錯過了產品創新的好機會，在同款又優又廉的產品壓力下企業也就逐步走向萎縮。中國有很多知名的大企業最後走向沒落，其實最主要的原因就是產品不適應市場需求，所以也就沒有生機企業也沒有了朝氣，就像一個不經常鍛煉、磨練的人一樣，就會逐步走向未老先衰的地步。做為企業領導者如何把握用好創新人才，才是企業做強做大的根本，就像上麵其中一個大學生所說的那樣：我設計的小馬達與棒棒糖圖紙會向企業要100元錢，但是他們恐怕不會給。這個大學生所說的正是有些企業不重視創新人才所共存的共性問題。中國有些大企業的一大弊病就是知識創新人才得不到真正的重視，一款產品就像一名優秀的百米運動員一樣能在比賽中獲得第一，獲得第一和第二的運動員他們相差的時間也就零點零幾秒，但是他們所得到的榮譽是不一樣的，能跑第一的運動員和第二的運動員在世界上任何國家給予他們的獎勵也都是不一樣的，這就向產品一樣看似同樣一款產品由於其中一款產品質量差一些那它就容易失去市場，即使它有一些市場但是它也不占價格的優勢。中國的演藝界和文藝界及體育界的人才國家都給予一定的重視，使之中國的文化產業蓬勃發展，但是中國的很多產品都在中低端徘徊，很多產品都是用性價比去贏得市場，有些產品還沒有自己的核心技術，沒有過硬的質量，比如說：中國的汽車、手表、剃須刀以及很多的電器等，這些產品的質量確實不如歐洲一些發達國家的，這就需要用創新科技人才去不斷的改進不斷的去完善，一個真正的大企業必須要用兩條腿走路，一條腿是借鑒好的產品技術、另一條腿是把創新人才用好並激發他們的潛力，哪怕是產品的一點點的改進都是向優向完善的一方麵邁進，我是從事救護多年的工作人員，多年來我所佩用的氧氣呼吸器，都是高仿或是引進日本、美國及德國的氧氣呼吸器，至今中國自己製造的氧氣呼吸器在某些部件方麵確實不如一些發達國家的產品質量，這就需要我們國家的科技人才不斷的進行創新不斷的去改進，就像格力空調的董事長董明珠大姐的講話一樣：這些年中國發展我們中國的企業太急功近利，為了眼前的利益不擇手段，所以我們成為了世界上中國製造是低價的代名詞。有一次中東的經銷商就打電話跟我說我們太幸運了，我們中東地區是晚上兩三點鍾才休息的，早上十點鍾以前是不起床的，那天我們格力的空調，早上九點多鍾就有一個消費者跑他那定了2000多套空調，那也是第一次沒有跟他討價還價的一個交易，他非常高興，現在格力在中東地區的占比已經達到了30%的市場份額，而且這都是我們格力的自有品牌我們擁有的專利已經是接近4000項，我們20年來從2000萬，到2014年可以預計實現一千個億的銷售，所以我們的專利是最多的，很多都是國際上領先的，也是國際上沒有的，所以我們非常值得自豪。它是我們發動所有的員工，一個普通員工都可以體現出創新能力，而且這種創新力量可以撼動所有的人，創新是一種自我挑戰。我們當時在做800多億的時候，員工已經是超過了9.4萬人，所以我覺得，格力電器這麼多年的發展，堅持了責任、執著、創新。以前我們和外國人談判的時候基本上是寄人籬下，或者是我們仰視別人。日本在中國的所有合資企業都有一個不成文的規定，就是技術轉讓費。但是我們從市場調查當中發現，比如變頻空調，日本在1995年基本就普及了變頻空調，而送到中國的壓縮機不僅是跟你合資，而且是淘汰技術的產品，而且還要在淘汰技術裏拿走它的技術轉讓費。我們在2000年的時候曾經也茫然過，當時中國很多合資企業，比如沈陽三洋、上海日立、廣州三菱等等，包括東芝北京，有很多，都是和別人合資。這裏麵的代價是別人控股。

我們遇到一個什麼樣的茫然?我們在2000年有一個工程招標，當時中國的企業可以說都沒有這個技術，大家去招標的時候是一托四的空調，我們也去了，美的、海爾也去了，最後我們中標了。最後我們想一托二做一托四是很簡單的事，但是發現根本沒有辦法實現，我們就匆匆忙忙到日本買了50套一托四的空調回來，再貼上格力的商標賣給了用戶。這一單生意我們虧了幾十萬，回頭我們看市場空間很大，家用空調雖然市場好，但是我們的技術還是缺乏的，所以我們走到日本去，希望能夠尋找到這樣的合作夥伴。但是我們找到這個企業，它給了我們一句這樣的話，他說這個技術現在是世界上最先進的技術，我們研發了16年，所以我們不會跟你們合作的，更不可能賣給你們。這樣簡短的一個談判使我們意識到，中國的企業要站起來，真正立於領導地位，必須是自主創新。從那一年我們下定決心，所以在2000年的時候，我們的專利99%都是實用型的專利，那時候才有200項。但是僅僅十年的時間，我們現在已經接近4000項，裏麵的發明專利已經超過了400項，而且很多項技術已經是國際領先技術。比如說現在的變頻空調，最低可以做到8赫茲，但是格力用自主研發創造了1赫茲，也可以說是最頂級的變頻技術。所以在這一點上，我們感到一個企業的責任、執著、創新，隻有堅持這樣的發展眼光，才可能使企業成為百年的企業，也才能夠常盛不衰。

中國有句古話說：千軍易得良將難求，其實作為企業也是一樣，一個有責任心並德才兼備而且又有創新能力的人才並不多，他就是一個企業的動力或者說就是一個企業的發動機，怎樣把他留住，怎樣激發他的創造能力，我們也可以借鑒小馬達與電動牙刷的故事。最後衷心說一句：祖國的繁榮、百姓的富裕和國家的安全是建立在有強大而發達文明基礎之上的，所以要把企業做強做大是企業領導人所肩負的一種責任一種使命。一個企業要把某款產品走出國門走向世界應是企業的奮鬥的目標也是企業的努力方向。因為我們麵對的是70多億人口的星球。