淺析建築施工企業經營發展與管理創新

我們知道建築施工企業由於其行業的特點，決定了它既是大漠、荒原的開拓者又是美好城市、美麗山川的建設者，工作的環境和生活的條件相當的艱苦，起步的艱辛和創業的艱難造就了建設者剛毅果斷無私奉獻的品德。

回顧國有企業的發展曆程，從計劃經濟到市場開放,從粗放型管理到集約型管理，經曆了曲折的過程，改革者取得的經驗和汲取的教訓諸多，但企業總體是向著有利於壯大、有利於健康和發展的方向走的。無論是大的企業集團還是國有控股公司，哪個企業的高層管理者都希望自己的企業站立行業潮頭，向往企業飛速發展，增強自身參與市場競爭的能力，“做實管理、創新求強”，這是毋容置疑的。那麼現階段建設集團要持續健康發展，並使員工共享發展帶來的成果，如何實現經營發展與管理創新呢？筆者認為應立足於對以下幾點的思考：

一、利用優勢占領好煤化市場

作為企業的各級管理人員要充分認識我們是煤化人這一客觀存在，作為陝煤化人來說，要實現企業的壯大發展，擴大企業在市場競爭中的知名度，必須要有創新發展的新思路。占領煤化市場、實施走出去戰略已成為共識。在集團召開的2015年度工作會上，集團領導就走出去戰略進行了具體要求，所轄二級單位也都在積極應對，製定措施，明確目標，相信經過階段性的實施一定會有新的進展。但就目前集團的綜合實力難以承受外部市場諸多風險，因為我們正處在發展提升期，贏得起而賠不起。因此必須審時度勢，充分考慮製約發展的不利因素：

1、我們的發展處在提升階段，綜合實力難以承受外部市場諸多風險；經濟實力不強，管控機製創新不夠；

2、工資分配實行工資總額管控，計算依據不科學，產值與工資總額所占比例不匹配、不協調，激勵機製不夠健全，造成員工積極性發揮短板，各念各的經，各唱各的調現象突出；

3、工程資金支付多以銀行承兌和商業承兌，客觀加劇拖延施工隊伍工資及其他費用支付。設置了資金流量定額，定額支付標準與實際缺口很大，統得過死，發展與穩定矛盾突出；

4、人力資源管理也存在專業學曆參差不齊，一些有專業特長的人才進不來，一些高端人才留不住，造成後續人才儲備和發展專業化水平受到一定影響。

二、集中打造煤化建設品牌

我們說一個企業沒有自己的主打品牌，那是很難適應改革發展新要求的，競爭也是乏力的。怎樣才能異軍突起？重慶巨能和陝建總公司經驗告訴我們，隻有苦練內功，踏踏實實幹好工程，樹立起我們良好的企業形象，去贏得上級和社會的讚譽。作為我們集團要通過大批量創建省市級文明工地、綠色工程、優質結構工程、新技術示範工地；有選擇有重點的創“太陽杯”、“長安杯”和“魯班獎”來提升我們的市場知名度、競爭力，隻有這樣我們才能實現在建築市場的壯大發展，實現“以優質工程開辟建築市場，以顧客滿意樹立企業形象”的目標。

三、管理創新要借鑒先進企業的發展路子

去年8、9月份煤化集團發起了“陝煤發展30題”解放思想大討論，鑒於目前企業發展實際，不僅要學習借鑒重慶巨能公司的管理經驗，更重要的是要把人家好的做法運用於我們今後管理的始終，管理思路和方法要改變，要適應改革發展的新形勢，要走法治化管理的新路子。作為分公司首先要明確自身發展的優勢和劣勢所在，明確角色定位、核心競爭力以及管控要求。要在工程投標、項目管理、成本控製上定目標，在專業隊伍、勞務隊伍甄選上做文章，堅持以文化育人、大力弘揚企業文化理念，不斷提高員工的整體素質，推進強企戰略。具體來講：

（一）招投標管理。對於建築施工企業來說，沒有工程任務，就等於沒有了生存的根基，“巧婦難為無米之炊”。在工程的開發上，一是煤化集團內部工程應由集團主管部門組織統一承攬，根據屬地管理及業主需求進行分配，各二級單位進行管理實施。二是外部工程承攬要通過建立適應外部市場的開拓機製，健全有效的激勵機製。由各分、子公司主動出擊跑市場，廣泛搜集和提供相關工程信息，由集團主管部門組織實施招投標管理，以實現集團外部市場的擴張，滿足企業發展的需要，“萬紫千紅百花開，唯有活水滾滾來”。

（二）加強專業分包和勞務分包隊伍管理，是建築施工企業必須麵對的課題，管理的重點個人認為是風險防範。 一是要切實把好專業分包和勞務分包隊伍的準入關，要加強專業分包及勞務分包隊伍的前期考察，審查專業分包及勞務分包隊伍的社會資信度、技術水平及隊伍狀況等。二是要強化服務意識，首先是把專業分包與勞務分包的管理溶入到企業管理整體框架之中；其次是要建立長期的項目協作關係，使專業分包及勞務人員能夠真正和公司融為一體。同時要提高各級管理人員加強管理的認知度，要把專業分包與勞務分包隊伍管理納入到正常的生產經營管理中，切實做好服務與監督管理。三是要嚴格控製項目的經營風險，要利用有效的經濟手段對專業分包項目及勞務分包實施管控，加強施工過程的資金管理，收取一定的項目保證金，簽訂相關經濟協議，用於落實項目施工過程中管理責任。建立項目履約後評價兌現製度，切實維護企業的和諧穩定。

（三）不斷增強盈利水平。先進企業的經營管理與創新發展經驗告訴我們，持續增強企業盈利水平，關鍵在施工項目部。為了增強項目的盈利水平，應從三個方麵入手。

1、在增收上，突出抓好五個環節。一是優化項目的投標決策，以目標管理為核心，規範項目管理體係。以《項目管理手冊》為準則，不斷規範和建立健全項目管理製度體係。二是依據施工合同及施工定額、市場實際價格，測算並製定項目目標成本，預測控製可能出現的風險，增強工作的前瞻性。三是對項目費用堅持月結製度，重點加強施工總成本的測算以及項目結算的審核工作。在對人、材、機及管理費控製上，實行資金統一管理，發揮財務主管部門為核心的資金結算中心作用。四是各管理部門、各施工項目部堅持實事求是的原則抓管理，降支出，挖潛力，提效益，強實力。嚴格控製非生產性費用，形成嚴控費用的長效機製。五是及時辦理各種施工及變更簽證，收集所有與合同有關的資料，自覺履行合同，避免爭議和糾紛，達到落實責任，實現合同管理的目標。

2、在強化施工過程管理上，堅持以“精益建造”思想為指導，消除管理盲點和薄弱環節。嚴格落實好“三控製四管理”。“三控製”即一是人工費的控製。按照集團《施工項目管理手冊》規定配置管理人員，合理調配各種人力資源，提高勞動生產率，最大限度降低人工費用。二是物資的控製。物資采購采取量大的由企業主管部門集中采購，小量的由施工項目部采購。地材由采供部和項目部共同確定價格采購。嚴格控製材料消耗量，執行限額領料製度。三是機械費的控製，要不斷提高機械設備的完好率和作業效率。“四管理”即一是質量管理。必須加強工程項目質量計劃工作，提高工種項目質量管理水平；二是安全管理。製定工程安全措施、安全管理製度和安全保證體係，實施項目的安全施工常太化、製度化和規範化管理，實現安全生產目標；三是施工現場管理。通過科學組織施工，優化施工方案、強化施工現場管理，提高工作效率和質量。四是合同管理。嚴格執行《建造合同準則》相關規定，嚴把合同的簽訂關，嚴格合同履約。建立完善的合同管理體係，規範各類合同文本，係統積累合同執行過程中的各種信息資料，建立詳細台帳。

3、在項目部的考核上，認真總結工作中的經驗，不斷完善《工程項目管理辦法》。加強對項目經理和項目部進行全麵監督考核，設置一定的考核內容，確定考核周期。隻有這樣做了，做到位了，才能不斷提升項目的盈利水平，進而達到企業整體效益和員工收入水平的提高。

四、加強項目成本管理

圍繞“提高經濟效益，增強持續發展能力”這個目標，以成本控製為核心，深入開展“成本管理年”等活動。把降成本，提效益當做增強企業持續盈利能力的大事抓好落實。

一是提高全員成本意識，樹立成本競爭與管理從源頭抓起的理念，在項目工程投標的預算編製、合同談判以及優化施工方案、施工工期、質量等方麵，按照“事前預算、事中控製、事後03manbetx ”的目標成本管理程序創造性開展工作，真正從源頭上把好成本控製關。

二是向成本精細化管理要效益。按照“分解成本目標責任、強化項目分項核算，加強材料、設備、人員管理”等要求，將成本控製落實到施工生產各個環節，實現項目經營效益的最大化。

三是嚴格日常開支，全麵控製管理費用和非生產性支出，開源節流，減少浪費，達到降耗提效之目的。通過上列行之有效的管理實踐，才能在創新發展中有所前進。

五、幹部作風轉變要落地有聲

按照建設集團實施的“小機關、大部室、大服務”的改革舉措，結合群眾路線教育實踐活動經驗總結，必須做到幹部作風轉變要擲地有聲，要適應改革發展的新形勢、新要求，習近平總書記指出“幹任何事情，堅忍不拔才能勝利，半途而廢將一事無成”。各級管理機關、管理人員要變單一的管控為“指導→服務→管理→管控”。要堅決克服經營管理中的形式主義，抓安全時，安全重於泰山；抓穩定時，穩定重於泰山；抓質量時，質量重於泰山等等，這些都是企業文化中的形式主義，沒有太多的實際意義。把好工程、好形象、好服務放在公眾麵前，社會自有公斷。

總之，要適應煤化集團新一輪改革發展的新要求，實現企業從粗放管理到精細管理過渡，實現創新和變革既有轉變管理方式的必要，也有企業所處大環境和現實社會的壓力，我們不能改變大環境，但我們可以改變自己，專心做好煤化建設，適時向外部市場挺進，不斷拓展領域，做到內外部市場開發有節有序，進而達到實現管理創新、思路創新、機製創新、做活建築市場，實現企業的可持續發展。

因此，建築施工企業在未來的發展與管理創新中，要求我們必須適應改革發展的新要求，要進一步淨化思想，放下包袱，開動機器，在創新中謀發展，在發展中再創新。為實現“十二五”的圓滿收官，“十三五”的堅挺起步打好基礎。