徐礦集團混合所有製改革的方向

徐礦集團混合所有製改革的一個方向，就是讓管理層的利益與企業發展“有關係”，可以長遠地“有關係”，以激發企業的內在動力

●本報記者 王麗麗 通訊員 趙剛 王瑾

“以前老有人抱怨，我幹了這麼些年，公司資產從多少漲到了多少，最後與我個人又有多大關係？”江蘇徐州礦務集團投資規劃部副部長張鐵壁說，徐礦集團混合所有製改革的一個方向，就是讓兩者“有關係”，而且如果管理層願意在退休後依然持有該企業的股份，還可以長遠地“有關係”。

去年開始，徐礦集團在非煤二級企業推動混合所有製改革，引進管理層持股，以激發企業的內在動力，目前已有4家企業完成改製。

改哪些企業？

分3批確定13家企業：破產後的轉型企業，機械裝備製造等領域下屬企業，為生產礦井服務的物業公司或實業公司，特征是缺少發展的內生動力

江蘇新鵬能源科技公司2014年11月掛牌成立，是徐礦集團組建的首家混合所有製公司，也是十八屆三中全會以來江蘇省屬企業中首家掛牌成立的混合所有製企業。

在徐礦集團，或許大家還是更習慣叫它“韓橋”，因為新鵬能源公司就是在韓橋實業有限公司的基礎上組建的。

始建於1882年的韓橋煤礦，堪稱徐礦集團的“母礦”。2008年，該礦實施政策性關閉破產。韓橋實業公司是老礦關閉後成立的新單位。

新單位還納入了同樣已關閉的青山泉煤礦和徐礦水泥廠，現有在冊職工1800人左右，包括部分內退職工和放假職工。該公司以生產礦用產品為業，去年盈利400萬元，是徐礦集團關閉破產煤礦存續企業中獨立生存的典型。

並不是每一家關閉破產煤礦的存續企業，都能如韓橋實業公司這般，作為多家單位合並的老企業，沒有了煤炭資源，還能生存發展。“很多煤礦關閉以後，礦辦的非煤企業也很快不行了，安置型的企業嚴重虧損。徐礦集團想打破這個怪圈，想通過對管理層的激勵，把這些企業搞好。”張鐵壁說。

去年，徐礦集團分3批確定了13家非煤二級企業，以完全市場競爭型企業為主，推動混合所有製改革。主要目標和方向就是以放開搞活非煤企業為重點，鼓勵引進非煤產業、地產開發等戰略投資，推進股權多元化，在混合所有製企業中實行管理層、職工持股，促進做大做強。

第一批共3家企業，除了韓橋實業公司，另兩家亦為煤礦關閉破產後的轉型企業。第二批4家企業，是徐礦集團在機械裝備製造、信息科技、商貿等領域的下屬企業。第三批6家企業，是為生產礦井服務的物業公司或實業公司。

徐礦集團將這些企業的總體特征概括為：經濟基礎相對薄弱，產業規模不大，職工收入偏低，參與市場競爭、抵禦市場風險能力不足，缺少內生動力，麵臨著較為嚴重的生存和發展危機。

如何推動改製？

股權多元化是核心，徐礦要求管理層持股不少於10%；領導班子成員必須入股，普通職工可自願入股，上級單位領導嚴禁向下持股

混合所有製改革，其實就是股權多元化。

“我們這些企業，外來資本感興趣的不多，主要是讓企業管理層入股。”張鐵壁所說的管理層，包括企業領導班子成員、副總師、其他重要部門管理人員和技術骨幹。領導班子成員必須入股，普通職工可自願入股，上級單位領導嚴禁向下持股。

“要是領導班子成員都不入股，那職工對改製怎麼能有信心呢？”據介紹，在這次改製過程中，確有企業領導班子成員因不願意入股而讓賢走人的。

改製分成五個步驟：擬定改製方案、資產確認、方案審批、方案實施和處理後續事宜。有些步驟可交叉進行。

資產確認是公認的繁瑣事。公開選聘中介機構，開展清產核資、財務審計、資產評估。進行混合所有製改革的企業大都年頭長久，有些經曆過多次變革，還有些在資產管理上曾有過不規範的操作。總之，家底摸起來相當費事，而且是跳不過去的一個步驟。有些企業的改製工作止步於此，難以前進。

“家底完全摸清後，再考慮哪些資產進入改製範圍，哪些不進入，進行人為剝離。”張鐵壁認為，這主要是考慮企業管理層的出資能力，如果盤子定得太大，管理層出資所占份額太少，就失去了調動其積極性的意義。

徐礦集團此次改製的原則是，管理層持股不少於10%。像韓橋實業公司的改製，考慮到資產的規模，最終沒有將土地和房產構築物納入改製資產範圍。

另一個程序極為複雜的步驟是方案審批，包括改製方案、管理層持股方案和職工安置方案等。按照“一企一策”的原則，送審的各個方案事先早已幾經協商修改。企業內部，方案須經徐礦集團董事會和改製企業職工大會或職代會審議通過；企業外部，須得到江蘇省國資委的批複。

“往年，董事會隻開兩三次，去年開了5次，臨時董事會開了10多次。”改製工作的複雜繁瑣，張鐵壁深有感觸，“這是一項需要集團領導下決心及全集團上下配合的工作，涉及投資規劃部、財務部、人力資源部、生產技術部、風險管控部、房地產管理部等多個部門，當然更離不開黨群部門的支持和幫助。”

據介紹，即使一切順利，資產確認和方案審批兩項工作，至少需要半年時間。接下來方案實施和處理後續事宜就不那麼複雜了。

去年11月27日，在老韓橋煤礦建成於新中國成立前的辦公樓中，江蘇新鵬能源科技公司第一次股東會議正式召開，48位管理層人員成為該公司的股東，他們共出資537.1萬元，持股比率為14.87%。

此後，第二批單位中的3家企業先後完成改製。近期，有望成為第5家完成混合所有製改革的企業——華美商廈，已萬事俱備，隻欠“三會”（股東大會、董事會、監事會）召開。

企業的變化

新鵬能源公司管理層幹勁足，想方設法調動職工的積極性，推行全員一崗一薪差異化工資，誰貢獻大誰得實惠就多

“第一家混合所有製企業——新鵬能源公司，去年11月底才組建，另三家完成改製的時間更短，說到成效，現在還不明顯。”張鐵壁說的是大實話。

不過，在韓橋實業公司，也就是現在的新鵬能源公司，改製前後的變化還是顯而易見的。

段立偉是新鵬能源公司電源公司的黨支部書記。電源公司共有4名管理人員，4人都在第一時間決定出資入股。

“對我們來說，這既是身份上的改變，也是經營方式的改變，以前領導安排幹什麼就幹什麼，有困難向領導彙報，現在不用安排，主動就去幹了。”段立偉說。

電源公司原先主要生產礦用電源，近來新開發了民用電瓶，作為企業轉型的大方向。民用電瓶從研發到辦證，電源公司自己的小團隊幹得熱火朝天。

新鵬能源公司給電源公司定的指標是，今年完成營業收入6000萬元，即平均每月500萬元。電源公司自己定的是800萬元，段立偉說，大家勁頭“足足的”。

33歲的高靜是新鵬能源公司油品廠的廠長，同時也是技術研發人員，她也出資入股了。“以前銷售壓力全在銷售部門，感覺與我們關係不大，現在逼著自己去找市場。以前以產定銷，現在根據市場情況組織生產，減少庫存，盤活資金，以銷定產。”高靜認為，現在的自己與企業真正融為一體了。

油品廠的產品95%的銷售市場在煤炭行業，為了降低市場風險，他們也在逐漸開發民用產品。目前，已有產品出口到了菲律賓、越南、孟加拉國，整個新鵬能源公司都引以為傲。

今年，新鵬能源公司給油品廠定的指標是銷售收入4000萬元，高靜正為新拿下的兩個大單興奮，“5000萬元很有把握，爭取達到6000萬元”。

管理層自己有了高漲的熱情，又想方設法調動廣大職工的積極性。新鵬能源公司製定了很多激勵政策。

差異化工資去年開始嚐試，今年全麵推開，即一崗一薪，按對企業貢獻大小而定。項目工資是對一些對企業有重大意義的項目給予的額外獎勵。例如，上述電源公司的民用電瓶項目，項目工資為15萬元，按完成進度逐步發放。每月完成指標的企業，獎勵2%的工資總額，未完成者，扣1%的工資總額；超額完成利潤指標者，超額利潤50%返還企業，進行二次分配……

高靜說，有這麼好的分配政策，職工得到實惠，就會努力去幹。

目前，新鵬能源公司上上下下都很關注一個項目的進展——電動車項目，與一家民營企業合作，對方出技術和品牌，新鵬能源公司出廠房，雙方共同出資。目前，該項目已進入實質運作階段，最快年底即可投產。

“我們的混合所有製改革在形式上已經完成，實際運作上與民營企業還有不同，此次與民營企業合作，可以學習借鑒他們的優勢。”新鵬能源公司黨委副書記、紀委書記、工會主席王寶金說。

今年，徐礦集團給新鵬能源公司定的指標是營業收入2.4億元，利潤300萬元，他們自己的目標是營業收入3.6億元，利潤爭取達到520萬元。

“發展勢頭很好，幹部職工士氣很高，領導班子有信心，到年底用事實說話。”王寶金說。

可分享的經驗

在非煤領域推進混合所有製改革，可以嚐試但須穩妥，吃透政策，一企一策，規範運作很重要

徐礦集團今年混合所有製改革的目標，是在去年的基礎上，穩步推進未完成改製的9家企業的改製工作。

接下來，這樣的改製工作還準備在一些非煤三級單位展開，目前涉及的僅是二級單位層麵。

再接下來，新設立的企業，隻要是有條件的，都讓管理層出資入股，尤其在新興產業方向，將大力推動管理層參股、職工入股。

為了鼓勵管理層為企業長遠利益考慮，徐礦集團規定，改製企業管理層退休後，仍可繼續持有股份。

此外，他們還選擇了一些資源較差的企業額外給予中長期激勵。如企業超額完成利潤指標，即將超額利潤的一部分獎勵給管理層，但不允許提現，隻能存在企業，3年累計所得獎勵可兌換成公司股權。

“總之，在非煤領域大力推進混合所有製改革，是我們集團堅定的方向，讓管理層戴上金手銬，讓他們的利益與企業發展捆綁在一起。”張鐵壁說。

前段時間，江蘇省國資委對徐礦集團混合所有製改革工作進行調研，給予了高度評價，認為徐礦集團搞得非常規範，通過新機製激發了新活力。國內許多企業也慕名前來徐礦集團學習改製經驗。

“如果別的企業來取經，你會給他們什麼樣的建議？”記者問張鐵壁。

他的回答概括起來有三點。

一是混合所有製改革是一項非常複雜的工作，他們有時也覺得非常“撓頭”。大家可以去嚐試，但是要穩妥，建議一企一策。“一定要規範”，這是他反複強調的。

二是向主管的國資部門提前彙報，與其積極溝通。混合所有製改革是一項政策性很強的工作，要提前對政策和主管單位的要求理解透徹。

三是提前把改製企業的家底摸清楚。“先看看有沒有漏洞，在資產清清楚楚的企業推進改製，否則在改製進行過程中，資產中的漏洞暴露出來，對工作的影響將非常大。”

除了這些忠告，張鐵壁認為，混合所有製改革，集團領導支持是關鍵，徐礦專門成立了改革改製辦公室，由主要領導親自抓落實。在推進過程中遇到很多困難和阻力，之所以能夠順利地推下去，主要得益於集團主要領導堅定的決心、堅強的毅力以及分管領導業務上的精心指導、嚴格把關和多部門的協調配合，缺一不可。