徐礦人事改革：用製度維護“能者上、庸者下”

“企業內的每個職務和崗位都是用來做事的平台，不是個人的固定資產，更不是終身製的‘官帽子’，在其位就必須謀其事、盡其責。”這是江蘇徐州礦務集團董事長、黨委書記吳誌剛2014年11月發表的署名文章《理解萬歲》中的一段話。

2013年，徐礦集團在煤炭行業率先雷厲風行地進行了機構改革。

徐礦集團機關總部處級機構減少56%，管理人員減幅達71%；基層單位機構減少46%，管理人員減幅達34%，堪稱徐礦集團史上之最。

與此同時，打破“鐵交椅”的幹部人事改革開始著手。建立“四自”管理機製、推行任期製契約化管理、試點“去行政化”管理等改革措施一一出台，徐礦集團建立了“能者上、庸者下”，用業績說話的用人新機製。

讓企業領導自我加壓

“四自”管理是徐礦集團1年多來的熱詞，即企業領導人員“自我提拔、自我獎勵、自我淘汰、自我革命”。通俗地解釋，就是先把提拔、淘汰的標準定下來，到了限定的時間，對企業領導人是提拔，還是淘汰，不用評選審議，全憑個人業績。

例如，選拔徐礦集團總經理助理，先設定幾個明確的指標，如礦井年煤炭產量達到600萬噸、實現安全生產和經營指標，企業年營業收入達到50億元、實現安生生產和經營指標……隻要能達到其中一個指標，二級企業的主要領導人就可以被聘為徐礦集團總經理助理。

再如，各二級單位自我比較，年度發展速度、發展質量最後三名，單位主要領導自動辭職，副職領導隻拿基本工資；因經營不善單位被注銷的，所有領導免職，與本單位職工同等安置。

2014年，徐礦集團有10餘名礦級領導因未達到崗位要求被撤職、降職；因發生生產安全02manbetx.com ，有60餘名管理人員受到處分。

“在這種崗位易變的新常態下，每個人需要做好思想準備，主動調整適應，讓命運掌握在自己手中，肯做事、能成事的就一定有機會、有位置。”吳誌剛說。

明確管理人員考核標準

“如果躺在過去的經驗、成績和功勞簿上睡大覺，工作自由散漫不在狀態，肯定行不通。如果隻會說空話不會幹實事，甚至阻礙工作，一定站不住腳。任何企業都不會養閑人懶人、不作為亂作為之人。”以上也是吳誌剛通過《理解萬歲》一文告訴全集團職工的。

自2014年1月起，徐礦集團與新聘任及崗位調整的中層管理人員簽訂任期目標契約書，明確任期時間、任期目標、工作職責、權利義務、薪酬待遇、終止條件等具體內容。

徐礦集團有72名新調整崗位的中層管理人員簽訂了任期目標契約書。如果連續2年未實現年度目標，契約將提前終止。

此外，徐礦集團將機關科級幹部任免權由集團組織部門下放到機關部室，由各部室進行選拔、考察、測評、聘任，報人力資源部備案。

科級幹部引入聘用製管理模式，聘期為3年，各部室製定任期考核細則，在聘用期滿實施考核，確定是否續聘。

給年輕人更寬廣的平台

32歲的邱小兵是徐礦集團江蘇科恩電子商務有限公司總經理。在擔任這個職務之前，他在礦上辦公室工作。徐礦集團準備打造自己的高新產業鏈，專業對口的邱小兵找到了自己的創業舞台，並出資入股，成為科恩電子商務有限公司持股管理層。

使企業管理團隊年輕化、專業化、知識化，充滿生機和富有活力，鼓勵毛遂自薦、自由組合團隊，為有能力想幹事的人提供更多發揮才智的機會，是徐礦集團選人用人新機製的一部分。

2014年5月，徐礦集團在全集團範圍內篩選了130名35歲以下、德才兼備、愛崗敬業、有文化、有基層實踐工作經驗的年輕專業人才，並采取“非常規方式”培養。如為其舉辦了3期專項培訓班，讓其通過業餘脫產培訓、專題研討交流、輪崗鍛煉等渠道，加快成長。

2014年，在這130人中，有1人被提拔為集團中層管理人員，2人被提拔為基層單位副總工程師，20多人牽頭從事新興產業創業，有力推動了徐礦集團轉型發展。