金黃莊礦業優化勞動組織降人力成本

精用工、強管理、高效率

金黃莊礦業優化勞動組織降人力成本

金黃莊礦業現有在冊職工400人，屬省外新建礦井，目前正處於聯合試運轉階段。為應對煤炭行業經濟危機，該公司凝聚 “人力成本是企業最大的成本，企業瘦身是最大的創效”的共識，本著“精用工、強管理、高效率”的原則，精心組織實施勞動組織優化，將礦井用工規模降到600人以內，每年比原設計可節約人力成本及企業承擔的社會保險8000餘萬元。

管理創新增活力。一是推行區隊跟值班一體化管理模式。他們積極探索、大膽嚐試，取消了區隊管理人員值班，將區隊管理人員由原來的7人減少到4人，全部跟班管理，使區隊的許多職能相對剝離轉移，變成了純粹的“加工車間”。二是實行兩班製生產。對綜采、綜掘、機運、通防工區實行早、中兩班生產，夜班停產期間由調度室對采掘工作麵實施全程監控。這樣富餘下來的一個班次的生產輔助人員，除部分調整充實到其他兩個班次外，其他人員全部調入洗煤廠從事洗煤廠試生產。目前，洗煤廠的30餘名在冊職工除老區抽調的幾名技術骨幹外全部由這部分人員組成。三是實行集中休班和帶薪年休假製度。由於公司嚴格控編控員，使生產區隊普遍隊伍精幹、崗位集約、職能多元，如按照傳統輪休方式勢必造成因人員不足而影響生產。鑒於此，他們實行了集中休班製度並形成常態化;同時，又推出新的政策，鼓勵職工帶薪年休假。四是實行安監、質檢、瓦檢一體化管理。賦予安監員多重身份，既是專職安監員，負責施工地點的安全監督;又兼任區隊的質量驗收員和瓦檢員，負責當班工程質量驗收和瓦斯檢查。既減少了區隊人員占用，又加大了工程質量的管理力度，給區隊在安全、質量管理上形成了無形的壓力，避免了弄虛作假的現象。

機關改革添動力。一是推行大部室管理模式。將自動化監測監控、三網設施管理、生產現場工作協調、鑽孔進尺驗收等工作職能劃歸生產調度室，強化了生產調度指揮中心作用;將職能相近、業務關聯度高的地測技術部與生產技術部合並，成立新的生產技術部，既促進了業務融合和技術共享，又減少了管理人員職數;將黨群部人員精簡為3人，賦予黨辦、組織、紀檢監察、宣傳、工會、共青團、計劃生育、信訪等管理職能，並安排辦公室從事文秘工作的2人兼職黨群部宣傳、文秘和共青團工作，實現了黨群工作的精幹高效。二是積極探索科代區管理模式。通過學習其他先進企業的管理經驗，探索對通防技術部與通防工區、機運部與機運工區實行一體化管理，加強管理資源整合，減少管理層級和管理人員。三是實行管理人員兼職。打破單位、部門建製，采取管理人員跨單位、部門交叉任職、兼職等方式，將機關科室個人能力較強的管理人員配置到生產區隊或其它單位部門進行兼職，實行雙重管理、雙向考核。四是探索模擬公司化管理。根據部分科室的業務性質，探索將他們與公司機關剝離，逐步推向市場，模擬公司化運作。對後勤管理部及其所管理網點以現有後勤服務項目為依托，實行有償服務，促其自主管理、自負盈虧;對煤炭運銷部以洗選廠為平台，以買煤配煤為載體，打造煤炭營銷經濟體，實行工資與煤炭銷量、銷售收入等指標掛鉤。通過實行“劃、並、轉、兼”等機關改革，擬將公司機關管理人員壓縮至50人左右。

社會服務降人本。一是對礦井正式生產後所需要的綜采及部分綜掘人員，均從老區引進成建製隊伍，實行內部托管或借調，目前已引進了一支45人的綜采隊伍，基本滿足了采煤要求;二是對物業、食堂、保安等後勤服務和保衛工作，均以勞務派遣或內部托管等形式引進專業化公司進行管理，實行“社會化服務、市場化運作”，減少了大量的地麵後勤服務人員。

冗員清理提效能。他們不斷規範勞動用工管理，依據相關法律法規和企業規章製度，不斷加大長傷、長病、長曠、長事“四長人員”清理力度，去年以來共減少從業人員42人。

(高永軍)