“鐵老大”與“煤老大”的異同

　　“鐵老大”與“煤老大”的異同

　　通過肅寧鐵路這個視點，觀察對比中國鐵路總公司和神華集團在經營理念、行為方式、處世之道方麵的異同，有以下感悟和思考。

　　前不久，去了北京京鐵運輸公司肅寧分公司調研學習。該公司作為國鐵控股公司所屬，主要承擔神華集團朔黃鐵路17%的運輸服務業務，是銜接國鐵(北京鐵路局)和地方鐵路(朔黃鐵路公司)、“鐵老大”(中國鐵路總公司)與“煤老大”(神華集團)最直接的生產“紐帶”。通過肅寧鐵路這個視點，觀察對比中國鐵路總公司和神華集團在經營理念、行為方式、處世之道方麵的異同，有以下感悟和思考。

　　經營理念：莊家思維VS管家意識

　　中國鐵路總公司屬於運輸企業，神華集團屬於能源企業，兩者都屬行業老大和超大型國有獨資企業。從體量看，相比中國鐵路“巨鯨”而言，神華集團頂多是隻“鯊魚”。官方資料顯示，中國鐵路總資產7萬億，媒體報道稱，超過20萬億。神華集團2014年底，總資產9286億元。但從效益看，中國鐵路總公司2014年收入9948.53億元，實現利潤6.36億元。而當年神華集團營業收入3286億元，利潤總額640億元，位居世界500強第165位。

　　從中比較，不難看出，神華集團年利潤總額是中國鐵路總公司的100倍!不僅如此，鐵路員工約220萬，神華集團員工僅21.2萬。神華集團人均盈利是中國鐵路總公司的1055倍!從行業特點、產業性質、體製機製、社會責任等看，兩者所表現出的經營結果和勞動生產效率，或許不具有某種可比性。但是從經營理念透視，我覺得還是有一定的可比性。

　　神華集團作為現代化的國際企業，成立雖僅有30年曆史。但從一開始就有清晰的企業定位和較高的發展起點，在戰略定位中，貫穿的是一種莊家思維。他們通過平台化戰略手段，以2182公裏的自營鐵路、2.71億噸吞吐能力港口和航運公司為鏈接，將上遊的煤礦、下遊的電廠等聯係起來，打通產業鏈，製定遊戲規則，手握戰略主導權，自己牢牢“坐莊”。

　　比如，采用靈活的用工方式，使勞務工多達5.3萬人，占25%，大大降低了人工成本。在自營鐵路中，將相當多的機務、車務、車輛等運營維護業務外包給國鐵及鐵路建設單位，大力提升盈利空間。例如，參與朔黃鐵路運營的企業多達6家，北京京鐵運輸公司作為其中一家，每噸公裏僅可清算9.7厘的收入，通過極度集約經營，2014年從朔黃鐵路獲利超過1億元，但朔黃鐵路當年盈利卻高達60億元。也就是說，莊家是操盤手，不管“刮風下雨”，莊家獲利最大。由此，神華集團賺的“西瓜”。

　　鐵路是國家重要基礎設施、國民經濟大動脈和大眾化交通工具。在高度集中、大聯動機、半軍事化的運作下，鐵路企業天然具有路網型特點。高度的內部協作聯動特性決定了鐵路企業在經營管理、生產組織、調度指揮等中，具有濃厚的管家意識。

　　長期以來的政企合一主旨思想浸潤，管好安全運輸生產是鐵路各級領導的重要職責。鐵路企業通過完整、係統的規章製度、操作規範、準則辦法，將管家的職業理念和職責範圍嚴格落實。在這種主導思維下，鐵路企業擁有了“能自己幹的事情，絕對不讓別人做”、“包打天下，無所不能”意識，輕視社會分工與合作，絕大多數員工為固定員工，資源資產幾近完全自有，因此，增加了不必要的運營成本。並且對於自身的資產資源優勢沒有得到充分的挖掘和利用，沒有很好在鐵路運輸的上下遊延展產業鏈，實現平台化運作，所以隻能圍繞客貨運輸本身，承擔巨大的社會責任，賺些“芝麻”，更多的“西瓜”卻放置到整個社會大盤子中，讓國家和更多企業獲利。

　　行為方式：自然一體VS雙輪驅動

　　站在新常態下的中國經濟社會發展環境下，回顧國企發展曆程，研看中國鐵路總公司和神華集團戰略模式，兩家企業的發展途徑和發展趨勢基本一致，都是走多元化、國際化發展之路。

　　神華集團是以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤製油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業，現在已經發展成為我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商。

　　神華集團之所以如此輝煌，是因為它始終堅持並牢牢掌握一條煤基多元化的產業鏈。也就是說，在神華集團發展之初及發展過程中，執行完整的一體經營發展戰略，整體推動多元化經營發展，主業與輔業經營界限模糊，互相融合發展，動態實現礦、電、化、運各板塊無縫銜接及產、運、銷、儲一條龍運營，進一步提高整體生產效率，抵禦市場風險，實現資產保值增值，產生了較強的市場競爭力和規模效應。

　　從1984年開始，鐵路運輸企業走多元化經營之路已過30年。但是從整體發展看，鐵路多元化經營還未形成規模。這其中一個重要原因就是，從整個鐵路戰略發展設計看，整個發展過程並不是一體化經營的，運輸業與非運輸業，是以主、輔相稱，圍繞鐵路單一市場開展管理和經營活動，整體融合和戰略優勢體現不夠。

　　鐵路客運、貨運服務是鐵路企業的主業，尤其以貨運為核心中的核心業務。輔業作為鐵路的第三產業，長期以來重視不夠，基本功能和定位為消化冗餘，穩定隊伍，適度發展這個方向。隻有當鐵路發展形勢不利、貨運收入下降之後，才加強非運輸企業發展。

　　如果把鐵路行業整個比作一輛高速行進的戰車，其主、輔業相當於兩隻輪對，但是由於常年的非一體化發展，兩隻輪對大小、轉速不一，且與整個中國鐵路行業身心不能有機合一，勢必影響整體行進速度和效益。

　　當然，逐步走向市場的中國鐵路總公司，也認識到一體化、專業化、集約化發展是整個行業多元化發展的王道，並開始了這方麵的探索，但距離“後起之秀”的神華集團等企業，還是落人一大步。

　　處世之道：內外貫通VS內圓外方

　　作為能源和交通領域的行業領導者，神華集團和中國鐵路總公司，都屬於國之命脈所係，無可避免的受製於計劃經濟影響。但神華受此影響不及鐵路大，市場化發展程度更高，看起來更像企業一些。

　　從神華集團的企業使命“為社會發展提供綠色能源”，企業願景“堅持礦、路、港、電、化一體化發展，打造國際一流大型能源企業”等就可知其企業發展戰略建構。

　　正是運用企業的思維，神華集團所表現出來的特征，就是貫通內外，信息對稱做事，在正常獲利中服務經濟社會發展。這種內外表現和表達的相對一致性，有利於企業順暢運作，減少內外部的頻繁轉換，避免了不必要的企業資源和能量損耗。

　　通過用市場規則做事，以現代企業製度立標，強調社會分工合作，注重科學的社會表達，因此，神華集團時代發展的程度更高。從建立統一的供應商全生命周期管理信息化係統、6次發布年度社會責任報告等，可以印證這種內外貫通的企業處世之道。所以，神華集團收益雖大，但生財過程，從社會角度看，相對透明和陽光。

　　鐵路企業是計劃經濟手段為主，市場經濟方式為輔，逐步走向市場化的。這種探索本身就兼有深深的國家利益考量，常年貌似政府公益機構，而非企業。從鐵路的理念中，很難看到企業屬性的表達。如，新時期鐵路精神為“安全優質、興路強國”，鐵路踐行的宗旨要求是“讓人民群眾滿意”。前不久，才看到中國鐵路總公司提出了一個明顯具有企業特征的願景：“力爭3年左右成世界一流鐵路物流總部企業”。

　　從鐵路專業屬性看，具有完整封閉的路網配置，集中統一的調度指揮、係統專業的分工負責，係統完善的規章製度要求，整體運作井然有序、渾然一體。行業內部的信息溝通傳遞，堪比部隊。如此封閉且專業的行業與整個社會外部溝通中，往往需要準確的轉譯過程。

　　從鐵路企業屬性看，鐵路作為國家宏觀調控的工具，承擔著大量公益運輸任務，肩負國土資源開發等重任。在鐵路企業中，既能看到政府麵孔，又能看到企業身影，可謂雙係統運作，在社會外部表達中，更需要一種再譯交流。

　　實際的外部溝通中，雖然鐵路常年曠日持久為國分憂，為社會做出巨大貢獻，驅動中國社會發展。僅“十一五”期間，鐵路內部積累代表政府投資鐵路基礎建設資金5108億，承擔公益性運輸1600億，承擔政府和社會職能支出460億，總計7168億，全國鐵路職工人均貢獻300多萬元。但因整個鐵路行業“直來直往”的秉性，典型體現為“內圓外方”的特點，缺乏內部信息的外在化科學傳播，外部對內部正常信息獲取困難和扭曲。這在傳統時代還能勉強應付，但在互聯網時代，這種表達方式和處世之道，很容易使社會誤讀，產生“出力不討好”的尷尬情形，也在某種程度製約了鐵路更大發展。（本文刊於2015年8月《物流時代周刊》）