神華勝利能源公司適應“新常態”發展轉型實現EVA最大化

在神華集團和神華勝利能源公司上半年經營03manbetx 會召開後，如何“認清形勢，積極適應煤炭行業新常態，實現EVA最大化”已成為神華勝利能源公司下半年工作的重中之重。國有能源企業實現EVA（經濟增加值）最大化，不僅是進一步規範運營機製、完善公司治理結構、提高經營管理效率與增強價值創造能力的重要手段，更是創建科學經營管理機製、優化資產結構與質量、有效控製經營風險，進而提升企業實力的有力保障。因此，尋求國有能源實現EVA最大化的有效路徑就成為擺在我們麵前的重要課題。

麵對煤炭行業的新常態，該公司對煤炭市場的發展形勢有了一個更為清醒的認識。公司把擺在眼前的煤炭“困勢”放在更大的空間上去看，理性03manbetx ，沉著應對，使之成為階段性的，小範圍的，可以應對的“機會”。上半年，公司按照集團要求，立足自身、麵向市場，科學調整生產計劃，保證了煤炭生產均衡發展，上半年逆勢圖強，實現利潤1772萬元，全年確定的“雙增雙節”措施共66條，全年計劃實現增收10110萬元，節支5838萬元，上半年已經實現節支3227萬元。公司堅持以市場為導向，嚴格執行集團公司雙增雙節和成本管控要求，不斷優化產品結構，通過調結構提效益，穩定固有銷售源，確保了公司在艱難的形勢下仍然實現了盈利。

通力合作保銷售

2015年錫盟煤炭銷售市場持續萎縮，供需極度不平衡，競爭異常激烈，周邊煤炭企業以低價傾銷的方式加入上都電廠的份額競爭之中，加之電價下調，電廠為傳遞壓力，強烈要求我公司下調供煤價格，在多方不利因素的作用下，該公司被迫下調向北方聯合電力供煤價格，下調6元/噸，在公司保上都核心客戶，抓新增利潤大戶，爭周邊散戶的原則指導下，通過與銷售集團的通力合作，上半年實現銷售煤炭總量653萬噸，其中上都電廠537萬噸，占上都份額達到82.7%，克旗煤製氣供煤份額從去年的23%提升到了41%。

“階梯式降薪”保利潤

集團公司按照國資委《工資總額預算聯動管控辦法》的要求對各分子公司工資進行了調整，該公司也逐步開始了降薪保利潤工作，但降薪是按照“階梯式”形式開展的，公司領導降薪30%，部門經理降25%，科級15，班組長降5%，普通職工降3%。工資降低是大政策，要嚴格按照國資委和集團公司要求執行，但公司降薪首要原則就是管理人員先降並且大幅度降，力保員工少降或不降，同時爭取在班中餐、在福利費方麵用足政策，用好政策，為員工謀福利，為企業保利潤。

優化生產保效率

該公司不斷優化采礦方案，運輸設備剝離節省運距119米，采煤節省519米。根據煤炭銷售形勢，及時調整了采煤作業方式，安排部分百噸級卡車實行三班兩倒作業，提高了生產效率。合理安排地麵生產係統啟停，減少不必要的消耗，降低運行成本，實施了第二套地麵生產係統臨時破碎站雙側卸料，有效提高了上煤效率，減少了上煤車數量。

降低人工成本保效益

該公司優化崗位設置，強調一崗多能，能兼職的，不專設崗位。平均用工人數611人，全員工效達114.82噸/人•工，與同類規模企業比較，大致減少用工總量2/3。在露天礦生產能力達到3000萬噸/年時，全礦不超過700人；勝利發電廠用人指標1人/萬千瓦。以2011年為例，各項外委業務用工總量近3000人，而我公司自營業務用工總量僅為944人,全員工效為182.24噸/人•工（不含勞務人員），在國內同類礦山企業中名列前茅，露天礦在近三年人工成本占完全成本比例僅為5.55%，與完全自營相比至少要節約20%，有效降低了人工成本，實現“成本管控”力度最大化。

“雙增雙節”保收支

該公司在積極開拓市場的同時，早動手、早部署，年初就圍繞精細成本管理、壓縮非生產性費用、優化生產組織、提高設備效率、修舊利廢等方麵製定了66項“雙增雙節”活動措施，可增收1億元，節支5838萬元。年初股份下達的經營指標是煤炭銷售1700萬噸，利潤總額為9000萬元，從年初公司煤炭銷售和利潤總額指標完成看，完成全年的銷售任務十分困難。對此艱難經營形式，公司研判全年的市場形勢，確定了全年的成本節約目標，對年度銷量進行了重新核定，設定了盈虧平衡點（不低於1500萬噸），按單位、部門進行了分解，通過對煤炭銷售流向的03manbetx ，全年可能僅能完成1400萬噸，每項節支額都對應實實在在的措施，發揮好公司全員挖掘降本增效的潛力。

“兩強、兩延”保成本

抓好“兩個強化”工作：一是強化預算管控。該公司在編製全年預算時，嚴格執行集團公司變動成本同比降低5%的要求，並落實到了對下屬二級單位成本核定中，強化預算的管控，全麵收緊非生產性費用支出，嚴控固定成本攀升，預算執行中，沒有的項目一律不予調整。二是強化職能部室對成本的管控。公司按照資源誰配置，成本誰管控的原則，將一些成本費用落實到了職能部室，比如設備的大修理費用、安技措費用、綠化專項費、黨團活動經費等明確了主管部門，從預算、執行、考核等環節進行嚴格把控。將股份核定的完全成本與職能部室領導的年終獎勵掛鉤，執行降（超）一獎（罰）一考核的方式，以考核促進成本目標的實現。

抓好“兩個延伸”工作：一是做好成本管理的基層延伸。該公司把成本指標從公司層麵、礦處、區隊以及班級（機組），直至個人，逐級進行分解、核算、考核、兌現，實現了成本管理的縱向到底，利用薪酬杠杆，將成本考核與員工崗位工資掛鉤。同時以班組核算軟件應用為依托，預算指標逐級下達，核算責任明確，考核分級負責，兌現全麵覆蓋，將月度成本考核結果與各二級單位月度崗位工資的30%掛鉤，充分調動了各級組織及個人控製成本的積極性和主動性。二是做好“五型企業”經營考核的逐級延伸。公司將“五型企業”考核結果與全員績效工資掛鉤，在以往定性評價的基礎上，不斷擴大定量類測評指標，包括重點督辦的落實、月度計劃的執行、出勤率、新聞宣傳、法律事務、完全成本指標，按季度考評、通報，並與部門績效工資掛鉤，考核結果與月度績效工資緊密掛鉤，將單位、部門的考評結果納入了個人績效評價，實現了團隊與個人考核的無縫銜接。

近年來，隨著神華集團經營發展戰略的不斷深化，與優化資金結構和成本管控密切相關的經營管理措施，不斷推陳出新。其中EVA作為一種全新的業績衡量和評價指標，在不斷提高經營管理效率和價值創造能力方麵正發揮著越來越重要的作用，這也使得尋求EVA最大化成為神華勝利能源公司經營管理所追求的終極目標。