創新“人人都是班組長”班組模式 激發礦工追求“零死亡”強烈意識
創新“人人都是班組長”班組模式 激發礦工追求“零死亡”強烈意識
國投集團大同能源有限公司塔山煤礦
塔山煤礦位於山西省大同市，隸屬於國家開發投資公司(又稱國投集團)，礦井生產能力300萬噸/年，2008年8月建成投產。多年來，圍繞建成“安全精幹高效”礦井目標，重點在“人人都是班組長”班組管理模式上進行了一係列的探索創新，取得了明顯成效。“人人都是班組長”班組建設模式，得到了國家安全監管總局、國家煤礦安監局、中國煤炭工業協會、中國能源化工學會、山西省煤炭廳的充分肯定和推廣，在國投集團內部的40多家企業和山西省的100個重點煤礦進行了推廣應用，全國各地不同行業的452家企業共計3078人次先後到塔山煤礦參觀考察和學習交流，同時也促進了塔山煤礦自身的安全發展。截至2015年5月底，連續4年實現安全生產“零死亡”，安全生產天數達1879天。主要做法是：
一、勇於直麵問題，積極探索創新，全麵實施“人人都是班組長”管理模式
塔山煤礦在建成投產初期，生產組織十分被動，雖然礦井地質條件、煤層賦存條件均較好，具備了建成高產高效礦井的應有條件，但由於勞動組織、人員素質、現場管理、設備維護等方麵的問題，始終難以發揮裝備先進的優勢，礦井生產能力一直沒有達到設計標準;礦井安全質量較差，各類02manbetx.com 不斷，特別是人身傷害02manbetx.com 頻發，2010年4月還發生了一起死亡02manbetx.com 。不但難以實現國投集團提出的建設“安全精幹高效”礦井的目標，而且嚴重違反了山西省對煤礦“高安全”的要求。煤礦陷入低潮，失望、懷疑、迷茫籠罩煤礦!為什麼?怎麼辦?問題擺在了塔山煤礦全體幹部員工的麵前。
麵對困難，塔山人沒有退縮、沒有放棄，而是迎著困難，針對03manbetx 發現的基層管理薄弱、員工素質低等原因，積極探索解決的辦法。
塔山煤礦在建成初期的職工隊伍來自全國13個省，由於地域文化差異大，且大部分是農民工，文化水平參差不齊，職工隊伍的業務培訓普遍不夠、技術技能水平不高，業務素質低，難以掌握使用先進的裝備，難以提高煤礦安全質量標準化水平。特別是部分員工想幹就幹、想走就走，隊伍很不穩定，企業沒有凝聚力，幹部、員工流失率高，安全生產無疑是雪上加霜。為此，塔山煤礦確定將提高基層管理水平、提升全體員工素質作為解決塔山煤礦所遇困境的主要手段，將強化班組建設作為推進工作的平台。
傳統的班組建設多是以培養提高班組長個人素質能力為主，依靠的是班長個人的勤懇、負責的工作態度以及多年積累的管理經驗去管理班組帶動員工，實現整個班組的安全和諧，員工隻是單純的被管理者。這一典型的管理模式是“火車跑的快，全靠車頭帶”，班組長強則班組強、班組長弱則班組弱，班組建設的好壞完全取決於培養的班組長隊伍的素質高低。但在塔山煤礦建成初期，班組長同工人一樣，大多是新上任的、甚至是新礦工，也普遍存在著文化素質低、業務水平低和安全意識差、管理能力差的“兩低兩差”現象，傳統的班組建設方法難以適用。2011年初，塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統的班組建設方法，全麵創新實行一種體現以人為本、充分發揮每一個班組成員作用，以推行全員輪值為抓手的“人人都是班組長”的班組建設新模式。
二、不斷豐富內容，逐步完善“人人都是班組長”班組建設模式
經過幾年來的不斷探索完善，目前，“人人都是班組長”的班組建設模式已漸趨成熟，形成了一套完整的班組輪值管理體係，其核心內容是：一個體製、三大平台、四項機製。
(一)構建一個班組輪值管理的組織體製。
班組輪值管理的組織體製是在保留原有班組長的基礎上，設立由一名輪值班組長和分別負責安全、學習、和諧、士氣的四名輪值委員組成的輪值班委會。四位輪值委員一起輔助正式班組長管理好班組;人數較多的班組還增設由輪值委員領導的輪值管理小組，全班成員按一定周期進行輪流任職輪值班組長和輪值委員。為了激活每一個員工的價值潛能，調動每一名輪值班組長、輪值委員的工作積極性，明確劃分輪值班組長和輪值委員的職責、權限和利益，讓他們有責、有權、有利。
有責：輪值班組長和輪值委員分別對輪值期間的生產任務、安全質量、團隊協作以及培訓學習和士氣調動負相應的責任(正式班組長負主要責任)。
有權：輪值班組長和輪值委員具有生產指揮、安全管理、考核分配、學習組織、工作協調權力。
有利：輪值班組長輪值期間經評議合格，在輪值期間享受與正式班組長同等的薪酬待遇，輪值委員在輪值期間經評議合格也享受一定的獎勵。
“三有”輪值體製讓每個員工都有參與班組管理的機會，最大限度地激發了每一個員工的內在動力，使每一個員工由被動執行變為主動參與，激勵員工由被管理者向管理者的角色轉變，每個員工在不斷的輪值角色轉換過程中，轉變心態，實現了人人擔當、人人實踐、人人創新、人人成長，每個人都成為問題的發現者、改進者、創新者。
輪值體製中正式班組長雖然對班組仍然全權負責，但管理角色、管理風格發生了轉變，在工作中更多的是提問、激勵、指導，少了說教、少了批評、少了幹涉，扮演的角色不再是班組的工頭，而更多的是教練。
(二)搭建科學的三大輪值管理平台。
一是例會平台。也就是班前會和班後會平台，在班前會講工作計劃、安全事項、學習措施、分配工作，提振士氣，關注職工情緒;在班後會總結、評優、03manbetx 、表揚、批評。例會全部由輪值班組長主持，四名輪值委員重點發言，在這個平台上，輪值班組長和委員組織才能和業務素質得到充分展示，實現了充分的價值展現。
二是看板平台。班組日常管理以看板為載體和表現形式，將製度、考勤、績效、工分、問題等諸多要素在看板上公布，達到時時提醒、時時對標、時時激勵的效果，實現了班組管理的公開、公正、公平。
三是輪值案例平台。采用“身邊的人講身邊的事”的方式，以“說想法、說看法、說做法”為主要內容，通過人人寫案例，分享案例，讓每個人主動發現問題、解決問題、參與管理，提高員工對問題的敏感度和安全意識。
(三)建立四項人本管理機製。
一是分享評議機製。讓員工講案例、講技術、講經驗、講亮點、講感受，實現大家共同分享學習和進步的成果，以問題為師、以實踐為師。集體評議產生員工每日工分和每日一明星，讓員工點評當班人和事，給予表揚和批評，以達到客觀公正的評價團隊成員的貢獻，實現評議別人、激勵自身。
二是競爭激勵機製。給員工搭建賽場和價值展示平台，開展班組內的賽安全、賽創新、賽節約、賽技術、賽學習等活動。通過每日、每周、每月、每季、每年評出班組的安全之星、質量之星、學習之星、創新之星，即時鼓勵、即時嘉獎，並命名榮譽稱號。實現用榮譽激勵行為、創造價值、塑造品格、產出績效。
三是責任鏈鎖機製。一人違章或有02manbetx.com ，身邊工作人員共同承擔責任，整個班組受損失。實現安全自保、互保鏈鎖製度。
四是製度公約機製。人人參與班組製度的討論修訂，每項班組內部製度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了製度執行力，達到了我的班組我做主。
三、強化組織落實，“人人都是班組長” 班組建設模式效果顯著
“人人都是班組長”的班組管理模式，重點是通過輪值，激活員工的潛能、激勵員工參與，形成一種人人參與、人人發力、人人負責、人人都是動力引擎的“動車組”管理方式，是煤礦班組建設的一次體製創新、機製創新、實踐創新。實行以來，極大地推動了塔山煤礦各項工作的進步。
(一)人員素質明顯提升。一是員工潛能得到激活，心智得到改善，工作作風發生了根本轉變。變推卸責任為主動擔當，變被動執行為創新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。二是員工整體素質全麵提升。2011年至今，經過輪值鍛煉，礦井95%以上的班組人員參與了輪值管理，70%的人員具備了擔任班組長的能力;原來技術一般的農民工，通過鑽研學習、崗位練兵、技術比武，多數成為煤礦專業的行家裏手。三是班組技術革新取得豐碩成果。幾年來，全礦班組在安全管理、現場管理方麵有300餘項改良措施，其中還有以員工命名的一大批創新成果。四是班組更加和諧。員工通過輪值管理，每天進行工作安排、工分打分、安全監督，通過體驗實現了換位思考，了解到班組管理的難處，了解到各崗位的不易，培養了大局意識，減少了相互抱怨。員工與員工之間和諧了、員工與班組和諧了、員工與企業和諧了，員工流失現象極少發生。
(二)綜合績效穩步提高。生產效率從2010年的18噸/工增加到2014年的21.21噸/工;噸煤完全成本從2011年的217.14元/噸降低到2014年的197.38元/噸，達到了全國煤炭行業同時期先進水平。同時，連續兩年被評為國家一級安全質量標準化煤礦。
(三)安全生產形勢持續穩定。礦井連續4年實現安全生產“零死亡”， 2011年安全生產實現“三零”(零死亡、零重傷、零輕傷)的曆史性突破。
(四)員工追求“零死亡”的意識更為強烈。“人人都是班組長”班組建設模式堅持以人為本的管理理念，員工與企業的共同成長，員工受尊重、受關心，實現了員工的歸宿感、個人價值感、體麵生活的幸福感。國投集團“零傷亡、零事故、零違章、零隱患”的“四零”安全理念已經越來越深地根植於幹部職工的思想深處，員工爭做生命的主人，追求“零死亡”目標已蔚然成風。
