從零開始 向零邁進 堅定不移推進礦井“零傷害”保障體係建設
從零開始 向零邁進 堅定不移推進礦井“零傷害”保障體係建設
神華集團神東公司補連塔煤礦
補連塔煤礦位於內蒙古自治區鄂爾多斯市境內，1997年10月建成投產，生產能力2500萬噸/年。該礦通過“零傷害”保障體係建設，在累計生產原煤2.85億噸的同時，取得了連續14年沒有發生生產安全死亡02manbetx.com 、安全生產5391天(截至2015年5月底)的驕人成績，創造了安全生產原煤最高紀錄。該礦的主要做法是：
一、堅定“零傷害”理念不動搖
安全的源頭在於理念。但在煤炭人的傳統理念中，“煤礦是高危行業，發生02manbetx.com 是難免的，不發生02manbetx.com 是偶然的”的認識較為普遍。針對業內的傳統觀念，補連塔煤礦敢於突破、勇於創新，在認真貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”安全生產方針，深入落實神華集團關於“煤礦生產能夠做到不死人、瓦斯超限就是02manbetx.com ”工作理念的同時，結合神東公司關於“生命至上，安全為天”、“無人則安”的要求，自我加壓，進一步明確了“零傷害”的安全生產理念。
圍繞“零傷害”這一理念，補連塔煤礦要求各級管理人員始終把安全放在高於一切的位置來落實、來推動，並按照“管生產必須管安全”、“管業務必須管安全”、“管生產經營必須管安全”的原則，層層簽訂安全責任狀，執行全員安全風險抵押，推行安全生產責任區域承包管理，安全考核結果與幹部提拔、評先樹優、風險年薪及績效工資緊密掛鉤。“零傷害”理念得到廣泛傳播並深入人心，已成為礦井安全管理的目標、安全工作的標準和員工的行為準則。
二、堅定不移地推進風險預控管理體係
補連塔煤礦在長期生產實踐過程中，不斷探索、研究適用於礦井安全生產的管理體係，尋求降低和控製煤礦安全風險的有效途徑。從2000年開始，先後推行了ISO9000質量管理體係、ISO14000環境管理體係、OHSAS18001職業健康安全管理體係、南非NOSA五星管理體係、綜合管理體係。2007年8月，補連塔煤礦作為國家煤礦安監局和神華集團選定的第一批建設試點礦井開始創建“風險預控管理體係”。
通過多年的實施和推廣，風險預控管理體係已經在補連塔煤礦落地生根，成為保障補連塔煤礦安全生產的重要工具和有力抓手，廣大幹部員工安全意識逐步增強，危險源辨識已經成為員工自覺行為。礦井安全管理機製得到進一步優化，管理方式也由被動向主動轉變，風險管理由事後處置向超前預控轉變，有效地提升了礦井安全管理水平。
風險預控管理體係主要包括責任分解落地、危險源管控、隱患排查整改、人員不安全行為管控四個方麵。
(一)堅持抓好責任分解落地。補連塔煤礦將風險預控管理體係的274項考核要素、2218條考核指標分解到礦領導、業務科室、責任區隊和每個崗位，按風險預控管理體係考核評分標準對運行情況進行考核，考核結果納入五型績效考核係統，占工資總額的40%，每月考核兌現，使每個員工都成為體係建設的參與者、實施者、推動者。
(二)堅持抓好危險源辨識管控。按照分級管控的原則，明確。各級管理人員分線負責抓好979 個工作任務、4003個危險源的全麵管控，並使井下每一名員工都能自主辨識自身崗位風險，自覺執行危險源管控措施，有效控製了作業現場的不安全因素。同時，要求每月開展一次崗位危險源辨識，辨識結果與標準作業流程宣貫、優化升級應用相結合，進行及時覆蓋，確保辨識結果能夠在現場管控措施方麵及時跟進;在新工藝、新設備、新技術投入應用前和新係統、新工作麵投產前必須開展係統危險源辨識，實現超前預控管理的全覆蓋。
(三)堅持抓好安全隱患整治。補連塔煤礦在推行風險預控管理體係過程中，實施五級聯動隱患查治。具體做法是，在對所有巷道實施三級管理、五級承包的基礎上，建立崗位、班組、區隊、業務科室、礦井五個層次的隱患排查考核和激勵機製，明確了各級人員隱患排查路線、頻次、檢查內容和信息係統規範化錄入規定。對於隱患排查不到位、不去排查、重複出現和整改不力等情況，嚴格追究隱患排查治理責任人的責任，實現了隱患查治的PDCA閉環管理。對於排查出的重大隱患，要求由礦長每月組織召開一次整治專題會議，對存在的問題按“五定”原則落實整改責任，並製定應急預案，掛牌督辦，銷號管理。
(四)堅持抓好不安全行為管控。針對人員不安全行為管控難題，補連塔煤礦堅持多管齊下，多措並舉。建立了不安全行為自我約束激勵機製，對生產單位和輔助生產單位井下作業人員執行無不安全行為月度疊加獎勵機製，月度考核，季度兌現，疊加獎勵。對發生不安全行為的人員，按一般、中等、重大、特別重大四個類別，分別停發獎勵1—4個月;再次發放時，以起始月界定標準進行重新累加獎勵;同時，對年度帶班180次以上、所帶班組全年未發生不安全行為的帶班隊長給予萬元獎勵。補連塔礦還建立了全員安全積分數據庫，對於生產單位，按照無不安全行為生產單位員工每月積2分、輔助生產單位每月積1分的分值標準，積正值分數，逐月累加;對於管理人員，給予年度原始分值100分，發生不安全行為按照等級進行扣分，公司部門查處的不安全行為加倍扣分。在評先樹優、深造學習、提拔任用時，同等條件下安全積分高者優先。組織開展“淩晨行動”聯合夜查，由礦安管辦組織，礦領導和業務科室參加，參照“四不兩直”的檢查方法，對同一崗位連續兩天以上重複檢查，同次檢查對同一崗位間斷檢查兩次以上，讓員工時刻感受到巡查壓力，防止出現睡崗、脫崗等不安全行為。
三、堅持走新型工業化道路
按照高起點、高技術、高質量、高效率、高效益和生產規模化、技術現代化、隊伍專業化、管理信息化“五高四化”要求，補連塔煤礦堅持走新型工業化道路，探索走出了一條現代化礦井建設之路。
第一，應用先進的礦井設計理念，最大程度地實現係統優化和集約生產。礦井采用斜井平硐式開拓，取消多盤區布局，在大巷兩側直接布置工作麵，最大限度簡化生產係統;采用大斷麵、多通道的巷道布置方式，實現低阻力通風，有效地控製煤層自然發火等事故發生;采用無軌膠輪化運輸，大幅度提升運輸能力，減輕員工勞動強度;采用連采快速掘進、長短壁結合的高效生產方式，實現了安全高效開采，安全保障能力大大提高。
第二，建成覆蓋井上下的信息網絡，安全管理實現了信息化、自動化。實現了井下運輸、供電、通風、排水等各大係統以及地麵洗選、裝車集中自動化控製，井下固定崗位遠程監控、無人值守。井下建成移動通信係統，井下人員和車輛安裝跟蹤定位係統，實現了井上下的實時通信。信息化和自動化控製技術的廣泛應用，徹底改變了“人海戰術”的傳統煤炭生產方式，礦井人員減少了36%，全員工效提高22%，實現了精幹高效和係統安全、可靠、高效運行的雙贏局麵。
第三，依托神東公司專業化服務優勢，實現了集中安全生產。傳統煤礦自成體係，生產、後勤一應俱全，機構龐大、人員眾多，存在“大而全、小而全”的弊端。補連塔煤礦借助神東煤炭集團專業化服務優勢，通過與專業化服務單位簽訂內部有償服務協議，模擬市場化運營，礦井開拓、綜采工作麵回撤安裝、設備管理和維修、地質測量、物資供應、車輛管理、後勤服務等業務全部由專業化服務單位承擔，改變了過去礦井各自獨立管理、安全管理精力不集中、安全技術力量不足的局麵，實現了精幹高效，輕裝上陣，礦井可以集中精力抓好安全生產。
四、打造一支高素質人才隊伍
一流的員工隊伍是礦井實現安全發展的基礎和重要保障。多年來，補連塔煤礦始終以精幹隊伍、優化結構、激發活力、提高素質為總體目標，全麵加強員工隊伍建設，逐步打造了一支高素質人才隊伍，為礦井的安全發展提供了可靠保障。
(一)高度重視人才選拔、培養。補連塔煤礦人才引進由公司人力資源部根據礦井用工需求統一調配，強調各個等級人才的合理搭配，目前礦井具有研究生學曆的人員占到職工總人數的3.7%，本科學曆占到21.4%，大中專學曆占到20.8%。在人才培養使用方麵，堅持大學畢業生到基層鍛煉，從一線工人做起，從班組長做起;沒有基層工作經驗的員工，一律不得進入礦機關。建立了“賽馬”與“相馬”相結合的幹部選拔任用機製，健全了公開競聘、“三推三考”和安全一票否決製。
(二)不斷強化安全教育培訓。建立了礦井支架工、電工等8個主要工種的實操基地、多媒體電教室和技能大師工作室，強化機電瓶頸人才的培養;開展區隊持續警示教育活動，將公司不安全行為案例彙編、80集針對性警示教育專題片、《應急預案現場處置流程》明白卡等納入班前會學習計劃，確保做到應知應會，杜絕相同事故再次發生;推進崗位標準作業流程建設，組織員工認真學習公司拍攝的標準作業流程視頻課件，引導員工上標準崗、幹標準活。
(三)持續創新班組建設管理模式。建立了“四級”班組建設考核機製，將全礦48項業務、174項工作項目、493項工作內容，分門別類地落實到班組，使具體、明確的量化標準滲透到安全生產管理的各個環節。深入開展“班組夢想秀”特色班組安全活動，將員工個人夢想與班組安全、生產、績效等日常考核結合起來，考核成績越高積分越高，班組累計積分達到一定分值就可兌現相應級別的班組夢想。班組夢想分為初級、中級、高級和終極四級，對應設置不同的夢想基金。通過開展“班組夢想秀”活動，激發了員工的工作激情，進一步夯實了礦井安全管理基礎，形成了煤礦自理、區隊自主、班組自治、員工自律的管理模式。
五、構建獨具特色的礦井安全文化
補連塔煤礦高度重視安全文化建設，始終將其放在促進礦井安全發展的戰略位置予以推進，形成了獨居特色的“三零六常九措施”安全文化體係。即：管理零盲區、崗位零隱患、操作零違章的“三零文化”主題，常備性理念、常規性要求、常態性行動、常用性格言、常設性執行措施、常理性評估辦法“六常”行動，建章立製、培訓宣貫、標杆創建、行為規範、閉環管控、物質保障、有情管理、營造氛圍、常態考核“九大措施”。這一文化體係囊括了親情文化、執行文化、精益文化、創新文化、服務文化和品牌文化，從細微處做起，從情感中滲透，強化了員工的自豪感和歸屬感，增強了員工做好安全工作的積極性和主動性，安全文化的軟實力正在轉變成安全發展的硬動力。
