王兆敬：為有源頭活水來

本報記者 孫憲國 本報通訊員 王兆敬

內部市場化運作是企業引進市場機製，在企業內部管理上建立起來的一種新型管理模式。走進許疃礦運輸區裝卸隊，隊長吳清鬆給我們算了一筆賬：自礦上7月上旬推行市場化以來，在人員不變的情況下，單位供應的車皮、物料數量同比增長約10%，回收廢舊物料增加了10餘噸，節約成本約20萬元，大大提高了勞動效率和經濟效益，內部市場化帶來的變化就在我們身邊。今年以來，許疃礦通過內部市場化運營機製創新,借用 “市場”這隻“無形的手”引進一池活水，盤活人、物、環境等資源，激發了內在發展活力，實現了企業逆勢增盈發展。

“實施流程再造”——建立完備的市場化管理網絡

完善經營管理機製，鏈接內部市場。許疃礦摒棄了由原來單純以結果為導向的評價扣分製轉向以激勵和控製相結合的市場“加減”製，成立了全麵市場化管理領導小組，以及價格與仲裁委員會。以定額為基礎，製定內部結算價格，建立內部人工單價、材料消耗定額和單價，並根據內部市場變化對價格適時進行調整。按照總體規劃、分步實施、貼合實際、注重實效的原則，以流程再造為手段，以崗位貨幣化為目標，從提升理念引導、拓展定額單價、細化鏈式結算入手，強勢推進內部市場化建設，建立全方位、多維度、立體化的內部市場管理體係，理順礦井、科區、班組、崗位之間的經濟關係。許疃礦經營礦長翟建廷說：麵對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，我們通過學習山東華豐煤礦推行市場化的成功經驗，提升管理理念，引入價值管理，建立了價值閉合管理體係。積極研究探索各種價值驅動因素，構建企業價值管理體係，使每個崗位都成為利潤源，使每名員工都成為價值創造者，通過個體價值的最大化，實現企業價值的最大化;健全市場要素，完善考核方式，以價值創造為源頭，建立以價值為導向的內部市場管理體係，實行價值管理，使每名員工的價值創造得到科學、合理的評價，並得到相應的價值回報，使“全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值”實現閉合良性循環，激發價值創造活力，調動每名人員創造價值，追求效益的最大化，提高員工工作效率，使企業提升實力，活力迸發，向市場要效益，從內部挖潛力。人力資源部部長李運民說，麵對日益嚴峻的市場形勢，許疃礦將原有的生產領域市場化延伸至經營、管理領域，在全礦範圍內實施全麵的內部市場化管理，把過去的以成本為中心變為利潤、成本雙重考量，以節支降耗、提高效率激發企業內部活力。著力打造“12335”市場化管控模式。“1”即堅持效率效益中心;“2”即緊緊把握價值鏈主線、業務流程再造導向;“3”即細分礦井對科區、科區對班組、班組對崗位 (個人)三級市場管理格局;“3”即明確生產型、輔助服務型、費用承包型三類市場主體;“5”即構建組織保障、市場價格、計量考核、信息化支撐、全麵對標五大基礎管理體係。所有指標都分解落實到了各級市場，每個科室、崗位都有固定的指標，讓每名員工成為價值創造者，每個崗位都成為利潤創造源。

“引進市場活水”——建立合理的市場化價格體係

引進市場活水，是為了挖掘企業內在潛力。許疃礦根據內部市場主體的不同性質和特點，細分並構建生產型、輔助服務型、費用承包型3類市場主體。把測算的貨幣化價格體係和結算流程在綜采二區、綜掘二區、通風區、運輸區、保運二區試運行。試點單位采掘、機運、修通5家單位完成了1335種價格體係。運輸區出台《車皮內部市場化運作管理辦法》，設計製定了內部市場化井下物流車皮供應管理製度和結算流程，印刷內部貨幣票，向車皮使用單位提供車皮供應服務收取內部貨幣票，通過鏈式結算的方式掙取工資。綜掘二區著重構建麵向班組、個人的二級市場和三級市場，將市場化向苦、髒、累、險傾斜，保證按勞分配、獎優罰劣，確保交易雙方按照市場化的運行規範化，責任、權力和利益相對統一，實現公平、公正交易。生產中所需的工資、材料、修理費等都列入成本進行核算，堅持做到日清日結、旬清旬結、月底統計;保運二區以價值管理為核心、成本控製為目的、信息化建設為手段，全麵深化單位內部市場化管理，建立了7個結算主體，400種價格體係。他們結合實際，將運煤收入、材料費、修理費、價格結算、各類獎罰、日清日結，分班組結算。綜采二區建立了200種價格體係，推行“日清日結”、“班清班結”辦法，每班根據單價、工作量、其他獎罰情況算出班組和職工總收入，由市場管理員審核後，再報到區裏審核，然後進入市場化服務大廳，錄入信息化平台係統，班組和職工當天就能看到掙得的收入,讓班組和職工心裏都有一本明白賬。

“強化價值導向”——建立充滿活力的市場化激勵機製

內部市場化的核心是成本核算的細化，關鍵在基層區隊、班組，這決定著內部市場化運作的成敗。許疃礦把實施內部市場化管理作為激發職工積極性的突破口，在內部市場化的運行中，把綜合價格細化到每一種資源，每一道工序，每一個崗位，讓職工了解今天幹的是哪個工序，什麼價格，幹這個活能掙多少錢，形成了“一厘一毫算細賬、斤斤計較摳效益”的局麵。綜采二區隊長闞爭說：過去每個班隊都說人不夠用，但人越多扯皮越多，效率也就越低。內部市場化把各個班隊之間的往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機製促使各班隊、崗位自發合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化調動了職工的工作積極性，提高了勞動效率。運輸區區長李超說：在開展內部市場化以來，運輸區加大對升井廢舊物料、入井車皮供應的考核力度，嚴格控製成本投入，大膽創新內部市場化建設管理模式，以開展“聚焦雙效”活動為契機，積極組織開展修舊利廢、技術革新等活動，嚴格管控機電檢修、材料消耗等費用支出，逐步形成了事事有考核，件件有驗收的管理模式。過去地麵裝料、井下車皮供應出現計劃性不強、責任分工不明確、扯皮嚴重的現象，在一定程度上影響了生產。通過實行內部市場化考核驗收以來，服務對象隻需提供物料名稱、地點、用途、數量等基本信息，就能夠在規定時間和地點內接到所需要的物料”。運輸區軌道隊信號把勾工李祥道說：自推行內部市場化以來，有的人一個班掙了200元，有的人才掙100元。事實證明，隻要在幹好自己份內工作的同時，想辦法去找活幹，就能多掙工資。機廠職工王保安說：我現在領的這個吊掛鉤，以前外委加工的時候，一個鉤子的價格是20元，現在礦上自己用舊料加工，一個隻需要7元，無形之中就降低了生產成本，提高了經濟效益。提起全麵市場化管理的成效，市場化辦公室張夢深有感觸地說：現在的管理更加全麵細致。過去隻考核成本，現在同時考核利潤，讓開源和節流並重。職工過去光算個人的收入，現在集體的收入、支出也一起算，團隊意識大大增強，工作積極性高漲。綜采二區區長張德禮說：自月初實行內部市場化管理以來，我區黨建、班組、職教等各項工作任務分工明確，責任到人。職工幹勁十足，熱情高漲，班組之間既有競爭，又相互幫襯、搭台，為下一班安全生產創造有利條件，促使科區整體工作不斷向前發展。目前，我區共有價格體係項目215條，並且隨著內部市場化工作的推進，新增的單價表將及時公示在區走廊內，讓每一名職工了解、熟知本班工作掙資多少，算明白賬、幹明白活。機電科科長徐雪亮說：礦上推行新的管控模式以來，機電科結合內部市場化要求，不斷優化井下供電係統，整合采區變電所(站)，減少變壓器數量和空載運轉損耗。合理新采區供電設計及設備選型，杜絕“大馬拉小車”現象，嚴禁井下設備帶電備用，所有閑置設備一律升井。加強對井下138個用電點進行排查，統計出54個地點應裝電表，10個地點的電表損壞需要更換和維修，在9月份全部實現電力市場量化考核。同時，我們加大技術改造投入，加快淘汰高耗能設備，為35KV變電所增加了兩套無功補償裝置，提高用電功率因數，科學調整礦井生產、檢修時間及主提升、主要泵房運行時間，減少設備空運轉造成的電力消耗，減少高峰期用電量，最大限度地節約電費，力爭實現“電耗、電費”雙降低，確保完成原煤電費指標。

通過深化內部市場化建設，許疃礦打破了“幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣”的分配方式,職工每天為企業節省下來的錢，通過比率換算成工資予以發放，引導職工不僅多幹，更注重幹好，千方百計提高工作質量。如今，大到一項工程，小到一個生產工序，都有價可計。對於職工來說，一個班下來進了多少尺、出了多少煤、節省了多少材料，都明明白白，調動了職工主動找活幹的積極性,使每個崗位都成為利潤源，激發了企業各個層麵人員的工作積極性，每名職工都成為了價值的創造者，全礦形成了“人人為成本而算，人人為效益而幹”的喜人局麵。