黃金十年害了煤企，傳統營銷手段漸被拋棄，為什麼不能現金為王？

應收賬款問題已經成為煤炭行業整體上比較突出的問題。此文從這個問題出發，03manbetx 了煤炭行業黃金十年的銷售情況和煤企現在麵臨的營銷難題，並針對難題提出了解決之道。這樣的視角和思維貌似在相關報道中還沒有觸及到，小編覺得是一篇還不錯的好文，分享給大家。

文/本網專欄作者鈔玉科

除了資金，目前什麼東西都過剩。

在煤炭市場持續低迷的狀態下，打敗煤企的可能不是市場，而是現金流。

占領了市場，凍結了資金;銷售了產品，沉澱了現金，這就是煤炭企業的現狀。

如何合理調整市場布局與貨款回收的關係，這是一個讓人頭痛的課題，也是煤炭企業決策層必須麵對的問題。

回想起來，這麼多年來，煤炭企業在市場營銷方麵，曾經提出過不少的理論觀點，也發表了眾多的論文，還創立了不少所謂的創新營銷理念，但非常遺憾的是，煤炭銷售仍然是最原始、最初級、最簡單的營銷方式。

在市場壓力麵前，我們曾經的有效做法被漸漸拋棄。

1998年，時值煤炭部撤銷，原來在計劃經濟時代高枕無憂的煤炭市場陷入了低穀，產品大量積壓、欠款大幅上升、礦井被迫停產、生產難以為繼，那時的情景比現在一點都不差，而且那時的煤炭企業根本沒有現在厚實的家底。麵對無情的現實，煤炭行業很快行動起來開始自救，一些銷售聯合體、行業聯合會相繼成立。

“以銷定產，以款定銷”、“不給款堅決不發煤。”這就是當時的銷售準則和理念。經過與市場的不斷抗衡、與用戶的艱苦談判，很快扭轉了煤炭市場的低迷情況，當然這其中不乏市場需求上升的因素，但一些營銷手段和策略也起到了很大的作用。

十幾年過去了，煤炭經曆了黃金十年。黃金十年裏，煤企銷售煤炭不是營銷，也不用營銷，用戶找上門來搶著給錢。這個過程中，市場的風險被忽略、營銷的理念被忘記。市場發生了變化後，煤企的營銷就回到了“原點”。欠款大幅上升的壓力下，煤炭行業無技可施，在大打價格戰的同時，高額的欠款正在慢慢地侵蝕著煤炭行業 微薄的利潤、加重虧損的程度。

如何調整市場布局與貨款回收的關係?占領市場、失去現金?還是積累貨款，穩定現有市場?這是擺在煤炭企業麵前艱難的選擇。

筆者認為，應從以下幾個方麵來解決這些問題。

1 適當擴充銷售群體，民營企業也應納入銷售主體。

煤企很多用戶是計劃經濟遺留下來的用戶，主要包括大型鋼廠和焦化廠、電廠等，一般采取先拉煤後付款的方式，欠款增加也主要是這部分用戶。目前，市場變化，煤企銷售的主要群體仍然是這部分用戶，主要原因是煤企認為大型國有企業風險較小。

事實上並非如此，筆者在河北、山東、河南一帶調查，效益好的恰恰是民營企業，現金流充實的也是民營企業。 2 大力增加預付煤款銷售，充實企業現金流。

煤炭市場低迷，還要預付煤款能做到嗎?看看神華和兗礦的做法，就知道不僅可能做到而且降低了風險。

動 力煤為主的神華和精煤為主的兗礦集團，應該是現金為王的典型代表。這兩個企業雖然煤炭品種不同，下遊用戶不同，銷售區域不同，但在銷售策略上有著些許相同 之處，價格調整快速、緊跟張市場步伐，寧可價格低也堅持預付煤款。但很多煤企跟神華和兗礦做法完全不同，他們隻對幾家小用戶執行預付煤款政策，對大型用戶 仍然是先發煤後付款的政策。

與其讓用戶欠著，還不如重新布局一下市場結構，增加部分預付煤款的用戶，在價格上給予一定優惠，增加企業的現金流。

3 采取資本運作方式，加大清欠力度。

其實對於高額欠款，確實還款無望的可以采取資本運作的方式，如對部分上市公司的用戶，以債轉股的方式，把債權轉成股權，既能享受公司的利潤分配，又可以以股東身份參與企業的管理，這樣做最起碼能夠掌握公司的經濟運行狀況。

除此之外，還可以利用社會中介如賬務公司進行清欠，目前部分賬務公司資金比較充溢，也有意願參與清欠，但企業肯定要付出一定的成本，目前，一般清欠收費是按清債數額的15—20%的比例提取費用。從表麵上看這個費用不低，但與每年欠款所損失的利息相比，並不算高。

其實，很多國有煤炭企業總覺得這種做法有悖於企業的傳統觀念，這就需要煤炭企業高層決策者打破陳舊觀念，創新清收陳欠管理方式。

今後一個時期，煤炭市場仍處於周期性回調之中，煤炭價格仍舊在低位徘徊，難以走出向上的行情，而下遊用戶的資金也非常緊張，欠款還有增加的趨勢。一味的重發運，占市場，而忽略了貨款或者現金的回籠，巨額的欠款、資金的沉澱，遲早會把一些煤炭企業拖入泥潭而不可自拔。