西山煤電德威公司逆境改革顯成效

西山德威公司是西山煤電於2009年整合孝義德威公司所屬四礦而成立的資源整合礦井，隸屬於西山煤電呂梁公司。從2012年開始，由於國內煤炭市場形勢急轉直下，陡遇嚴冬，西山德威公司也隨之陷入了內外交困的艱難環境。截至2014年底，德威公司累計貸款13億元，外欠工程款、材料款5億餘元，欠發職工工資近6000萬元，公司運營舉步維艱。

在逆境中，公司領導班子本著奮發有為的創新精神和擔當意識，打破常規，逆勢而上，深化改革，提質增效，以企業內部改革為抓手，著力破解發展中的難題，在改革脫困方麵進行了積極的探索。通過實施一係列的改革舉措，公司經營業績取得了明顯的好轉。2015年上半年，實現煤炭產量106萬噸，超出計劃15.24%;煤炭銷量130萬噸，超出計劃41.3%;商品煤綜合售價342.75元/噸，超出計劃7.27%：銷售收入20288萬元，同比增長77.56%;利潤3627萬元，超出均衡指標280.6%。近日，山西焦煤黨委副書記、工會主席鄧保平帶隊赴西山德威公司就其改革脫困情況進行了實地調研，比較真切的感受到改革帶來的變化。

西山德威公司主要經驗做法：

一、轉化經營機製，改革分配製度

實行工資費用總承包。以當年核定的產量進尺為前提，確定下屬四礦的工資總額和費用指標，並以合同形式予以明確，規定各礦如連續三個月完不成產量進尺指標，且無董事會認可的理由，主要領導要主動辭職。這樣一來，德威公司作為利潤中心，四礦作為成本中心，兩級公司定位更加明確，既增加了各礦的責任壓力，又擴大了德威公司集中管控的空間和力度，便於集中財力、物力解決安全生產中的關鍵問題。

對工資分配政策進行改革，打破平均主義大鍋飯。對職工以產量進尺確定噸煤單價，以量計資，多勞多得、少勞少得，公司不借資;處級科級人員，實行台階工資，月度收入與完成任務的比例掛鉤;對銷售係統人員，實行銷售單價與台階工資相結合，多銷多得、少銷少得。並相應配套製定了月度六項考核和季度八項激勵、季度特殊貢獻獎相結合的政策，嚴格獎懲，有效調動了幹部職工的積極性。

二、加大管控力度，推行“三個集中”

與工資費用總承包改革相配套，德威公司對下屬四礦的財務、供應、銷售三項工作實行了集中管理，管控力度明顯加大。

三、全麵定員定編，精減機構人員

德威公司從2014年起進行勞動用工改革，通過精簡科室、精減人員、推行後勤服務社會化等方式減少企業用工800餘人。

德威公司對四礦機構人員全麵定編定員的基礎上，對股東方原招聘人員進行清理解聘。在冊人數由2013年底的1979人減至1208人，減少771人，解聘人員全部依法依規給予補償後安置。

在後勤服務社會化方麵，德威公司對七項外委進行落實，核定各礦後勤服務人員，並與當地勞務派遣公司簽訂相應的勞務合同，四礦用工人數比原來減少一半以上。

西山德威公司推行費用包幹、工資改革來提高管控力度，增強工作人員積極性;實行“三個集中”、精減人員來理順管理層級，提高辦公效率，這一係列改革舉措都是應對煤炭市場嚴峻形勢，結合企業實際情況做出的，是市場形勢倒逼的結果，也是德威公司順勢而為、大膽實踐的結果。德威公司經營狀況的改善得力於公司領導班子的創新精神和擔當意識，守土有責、在崗有為。盡管不同企業情況千差萬別，但隻有謀事幹事，情況才會有變化。在市場倒逼和改革環境較好的形勢下，事在人為、守正出新成為經營者必須有的一種精神，這種精神就是希望所在。