牢牢握緊“市場化”這把“鑰匙”

(一)“人生的道路雖然漫長，但緊要處常常隻有幾步。”企業亦如此。

當前，集團上下麵臨市場持續下滑、生存壓力劇增、現實問題疊加、曆史問題凸顯、發展問題交織等重重險隘，我們正處在度危求生、改革創新、轉型發展的關鍵時期。

“激水之疾，至於漂石者，勢也。”《深化國企改革的指導意見》標注了國企改革的航線圖和時間表。集團公司適時召開深化改革暨全麵市場化管理推進會議，董事長、總經理、黨委書記張文鞭辟入裏地做出“破解當前困境唯有改革”、“深化企業改革路徑就是市場化”、“以市場化為統領全麵深化企業改革”這一新注解，各單位亮家底、曬辦法、覓出路。

泰山壓頂不彎腰，關鍵時期要有關鍵作為。我們必須從度危求生最緊迫的事項做起，從製約治虧創效最關鍵的問題改起，從促進轉型發展最有效的辦法走起。在這關鍵當口，標尺、路徑無不指向市場化。

(二)曆史常常以驚心動魄留下深刻印記，也常常以峰回路轉寫下絢麗篇章。

追溯新礦曆史，發端於華豐煤礦的內部市場化管理，已走過22個春秋。曆經1993—2001年探索階段、2001—2013年推廣階段和2013年至今的深化階段，一路走來，始終與新礦的改革發展如影隨形、密不可分。

正是內部市場化，使我們在“九五”煤炭經濟危機時，在全行業率先開展了住房、公車及教育、醫療、後勤物業、離退休管理等一係列內部改革。

正是內部市場化，使我們加深了對“市場化”理念的認知，在“九五”、“十五”時期相繼催生了協莊煤礦“鏈式管理”、翟鎮煤礦“差異管理”、盛泉礦業“崗位貨幣化管理”、孫村煤礦“精益管理”等一大批以市場化為取向、各具特色的管理模式。

正是內部市場化，使我們在循環經濟、節能減排、礦產資源綜合利用、綠色開采、技術創新、商業模式創新等諸多方麵走在省內乃至行業前列。

也正是基於內部市場化，新礦才形成了今天的產業布局、發展區域、市場規模和經濟當量。

曆經20多年的積澱升華，內部市場化已成為新礦發展壯大的“富礦”，是企業發展的優良“基因”和活躍“因子”，是激發企業活力的重要引擎。

(三)問題導向是馬克思主義世界觀和方法論的重要體現，堅持問題導向，前提是正視問題，核心是找準問題，關鍵是解決問題。

看企情，現實問題疊加，曆史問題凸顯，發展問題交織，企業陷入空前困境。

透過煤價下跌、市場低迷，但深層次上是管理體製、運營機製與市場不銜接、不對稱的問題，體製僵化導致集團內部管控行政化色彩依然濃厚，機製不活衍生高運營成本支撐低效發展。市場化管理在具體的運行過程中，仍然存在市場主體有死角、市場客體“搞選擇”、價格體係不完整、計量體係精準度低、管理工具融合度低、信息化係統利用率低、推動機製動力不足、配套措施跟進滯後等諸多“顯性”或“隱性”問題。一言以蔽之，市場化程度不高、行政化占位嚴重。

“物有甘苦，嚐之者識;道有夷險，履之者知”。奔著問題去，揪住問題改。市場化管理由問題倒逼而產生，也必須在不斷解決問題中得以深化。

(四)“全麵提升市場化管理，不存在搞與不搞，為什麼要搞的問題，而是必須要搞、如何搞好的問題。”

集團公司明確了“深化企業改革，路徑就是市場化”這一基本遵循和取向。這是一個總攬全局的目標，也是一項極為緊要的係統工程。意味著運營機製和治理方式必須高度契合市場化，要求我們必須以全新的思維和視角，重溫市場化管理的本質和內涵，將市場化管理上升到深化企業改革、上升到新礦企業文化、上升到決定企業生死存亡的戰略高度來定位和把握。

定義如此清晰。所謂市場化管理，就是將市場機製引入企業管理，用模擬市場交易的方式來組織企業生產經營活動，從而轉化企業經營機製，形成市場化的競爭激勵和利益分配機製。

內涵如此明朗。核心是管理流程的再造，通過業務流程、組織架構、管理模式再造，實現價值鏈條優化。前提基礎是尊重崗位勞動價值，設計出一套公平合理的價格體係和結算體係。本質是分配方式的顛覆性變革，通過分配杠杆，綁定每一名員工崗位創效與切身利益的關係，推動工資收入與市場變化、崗位職責、勞動價值、企業效益全麵接軌，從根本上調動降本增效、創造價值積極性。從而真正實現以市場機製替代行政命令，以市場結算推動管理升級，以經濟杠杆優化資源配置。

路徑如此明確。市場化管理模式背後所隱藏的，實質就是一種觀念，一種方法論。所謂觀念，就是以市場運作代替行政命令，建塑契約意識和交易意識;以價值創造為標準，建塑價值意識和效率意識;以資源配置為導向，建塑競爭意識和開放意識。所謂方法論，就是以此為“利器”直麵企業存在的各類問題矛盾，把問題放在市場維度中考量，與市場要素對接，跟價值創造對表，調動企業上下各層次人員解決問題的積極性、創新創造的能動性，變被動為主動，變消極為積極，從而形成合力，實現企業的良性健康發展。

(五)機製的建塑需要一個較長的曆史時期，需要一代又一代管理者的堅守傳承、接力傳遞。