【改革風向標】兗礦棋局——兗礦集團發展紀實（下）

兗礦棋局

——兗礦集團發展紀實(下)

沒有嚴格的行政劃分，鄒城大體可以分為城區和礦區。煤礦紅火的時候，礦區一派繁華，“姑娘們穿的衣服都和當地人不一樣”。近兩年，城鎮建設如火如荼，熱鬧的商業街建起來，兩者區別已不大。

楊金玉和丈夫是土生土長的鄒城本地人，開出租車已經十年了。前幾年他們隻在礦區“趴活”，“到曲阜東站坐動車去外地最方便，離這裏40多分鍾車程，礦區的人常打車去”。現在煤礦效益不好，打車的人少了，“去哪裏等都一樣”。

煤炭企業經濟效益在下滑，鄒城的民營經濟發展卻很紅火。新建的現代工業園區內既有基礎油深加工、華強醫藥等大項目，也輸入了新能源汽車、生物工程、智能裝備等新鮮血液。農業園區進駐了2000餘家中小微企業，多數很景氣。

兗礦集團董事長李希勇二度履新後，曾帶著200多名中層以上幹部到周邊7家民營企業學習取經，這在兗礦曆史上是沒有過的。問及很多幹部的感受，“機製公平、靈活”排第一位。

壓扁“金字塔”

有人這樣說，傳統國企內部，裙帶和姻親關係往往盤根錯節。看似不起眼的一個員工，可能有複雜的社會關係，有很廣的利益網絡。用“一動百枝搖”來形容也不為過。在涉及重大利益的環節，必須引入公平的機製，讓更多人參與監督。

2015年4月27日，兗礦會議中心，第五次職工代表民主評價會正在舉行。此次通報的是在貴州開陽化工公司中央控製室和化驗室投資概算上負有領導責任的多名負責人，以及金雞灘煤礦違規采購鍋爐的處理意見。記者看到這些內容都被製作成幻燈片播放，處理意見中個人被罰款1萬元是最輕的。

“我們學習長治鋼鐵公司的做法，選出職工代表組成監督評價團，對招投標等項目進行監督。這和村裏的村民理財監督小組有些相似。”兗礦領導認為，根治人情網和利益固化兩大難題，刹住歪風，這是改革準備期最重要的事。

五次民主評價會後，招投標等項目成本大降，效果逐漸顯現，職工代表們感覺，“參與感更強了”、“項目超了預算是真罰”、“就應該公開”……而此時兗礦已開始著手脫胎換骨式的製度改革。

通用電氣公司曾是世界第一大公司，上世紀70年代也曾有過八級公司的管理架構，如同“金字塔”一般，後來設計成13個事業部、三級管控模式就把所有問題解決了。在兗礦班子的前期調研中，這種管理方式被認為最符合兗礦實際。

曆經10多次調整、修改，充分醞釀、廣泛聽取意見後，兗礦集團總部提出構建“15+7+7”組織架構的思路，即董事會、黨委、經營管理層有15個部室，直屬機構有7個，服務機構有7個。在機構設置上，兗礦集團劃分了總部、專業公司和礦級單位3個管理層次，分別界定為決策中心、專業(能化)公司利潤中心、礦處單位成本中心。

圍繞戰略管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、風險管理等職能，總部對內部組織進行了重組。部門由48個減少為15個後，人員也從830人減少到216人，中層幹部減少113人。以黨委工作部為例，其與宣傳部、統戰部合署辦公，負責機關黨委、黨建、黨員教育管理、宣傳、企業文化等近10項業務。

“以前總部人多事雜，連辦準生證、孩子上學這樣的事情也管。”用一位留在機關總部年輕人的話說，現在原來不認識的人都能混個臉熟。

減下來的人怎麼辦?

李希勇說：“符合條件的，提前退休，企業有政策，談好職工在正式退休前的待遇;比較優秀的，先安排到下麵廠礦鍛煉培訓;再把職能相近的部門合並整體劃轉到二級單位。”

二級單位同樣在“合並同類項”。比如兗礦下屬東華公司，業務範圍很廣，基建、物流、房地產、建築都有涉足，但並不是一個有機的整體。改製後，東華公司被整合成4個獨立的集團直屬公司，由集團直接考核，人員招聘等具體經營決策權下放。

“從前我們四級五級公司，一塊土地一塊資產的處置都要報總部，總部沒人知道這事，但是還得批，信息完全不對稱。”一位二級公司的工作人員說，層級被壓縮後，做事不再束手束腳了。

4月26日是周日，早八點，國宏化工公司廠區內十分安靜，辦公樓五層會議室內卻氣氛火熱。兩小時後，50多位由專家、幹部、職工代表組成的評委團，將從6位候選者中選出國宏化工公司的總經理。與以往行政命令不同，當選者有權力自組“內閣”，但必須按合同完成目標任務。

會場秩序井然，記者的手機也被裝進信封上交。最終當選的王永平，無論在個人基礎分、現場演講分、經營工作方案的合計成績，還是追加經營目標分後，都排在第一位。他提交的長達百餘頁的“生產經營組織方案”令人印象深刻。

兗礦集團人力資源部副部長尹東風告訴記者，改製後，集團已經對17家單位實行了競聘、授聘經營，選人用人也打破以往看學曆、職稱、級別的慣用模式，能者上。

一個典型例子被兗礦人所熟知。2013年之前，說到石柏洲，知道的人不多。可如今，一年就為國際焦化這個虧損大戶減虧1.19億元，讓石柏洲成了兗礦的明星。他是技工學校畢業的，中級職稱，52歲，按原來的標準當不上董事長，“提拔幹部要看他能不能把企業救活，不看本事看條件，沒有道理”，兗礦班子決定對他實行授聘經營，給一個目標，個人交風險抵押金，自主組閣、用工、自負盈虧，很快就見到了效果。

“改革後，我們的管理和技術崗位是分設的，管理崗位分九級，技術崗位分八級，不同的人才走不同序列享受不同薪資，不必都擠當幹部這個獨木橋。”尹東風說。

主業布局

記者在北宿礦區見到欒慶香的時候，她剛把在俄羅斯工作的兒子叫回國沒多久。她的丈夫、機運隊隊長竇學倫的關係已經從北宿煤礦劃轉到鄂爾多斯能化公司轉龍灣煤礦籌備處，幾個月才能回家一次，“總不能一家三口常年在3個地方”。

北宿煤礦是與兗礦同歲的老礦，薄煤層工作麵，煤質含硫偏高，如今經濟可采儲量已經不多。近兩年，兗礦煤炭主業戰略西移，買了很多煤礦。幾個老礦在內蒙古、陝西等地都承包了對口支援的新井，分流了不少本部富餘人員。竇學倫作為北宿煤礦一線的技術精英就是那時第一批被派到轉龍灣煤礦的。

“心裏舍不得，但資源沒了人還在，出去創業也是為了大夥兒。”欒慶香說。

2014年2月8日正值鄂爾多斯最冷的時節，氣溫達零下二十七八攝氏度。由於轉龍灣煤礦正處於礦建時期，基礎設施極不完善，連起碼的維修室、工具棚都沒有，大夥兒隻能在寒風凜冽的場地上加工維修設備配件。

機運隊隊員孔軍說：“我們找了廢棄的油桶搭了幾個火爐，凍得實在撐不住的時候，就到火爐旁烤烤，有時棉衣或者棉褲被火燒著了，自己都不知道,我就燒壞了兩身棉衣棉褲。”

不怕吃苦，特別能打硬仗的精神在最關鍵的時候顯露出來，習慣了薄煤層裝備的北宿人很快就適應了駕馭厚煤層重型裝備，2014年7月5日模擬工作麵一次供電成功，整個安裝工作結束，設備正常運轉。

遵循就近管理的原則，北宿煤礦在轉龍灣650人的隊伍目前已成建製地劃轉到鄂爾多斯能化公司。北宿煤礦礦長葛家新告訴記者，今年托管內蒙古安源煤礦將輸出260人，支援菏澤新區53人，再加上清退各類長曠人員，北宿煤礦在冊職工人數比高峰時少了近一半，“有出路就有希望，大家心裏有盼頭”。

如今，兗礦已形成了山東、貴州、陝西、澳洲“四大基地”，新疆、加拿大“兩大新區”的發展格局。

按照李希勇的計劃，山東本部實施厚薄煤層搭配開采，限產延壽，著力解決生產接續和壓煤村莊搬遷的問題。陝西、內蒙古基地采用新井新人新機製，安全高效機械化，這是未來新的利潤中心。貴州基地做好選煤廠、瓦斯綜合利用等項目，加快建設煤電一體化基地。新疆新區完成硫磺溝煤礦技改，籌劃引進戰略合作者。

格局已定，提質增效被提上議事日程。

如果說曾讓兗礦獨領風騷的綜采放頂煤技術是“厚煤層在時間和空間上的全新整合”，那麼在兗礦內部推行的“減頭減麵減係統、提速提質提效”和“內部市場化”改革，可以看做是大盤敲定之後，管理方式和理念在時空上的新整合。

以下場景很能說明問題。

經過28天的井下運作，東灘礦3303工作麵126個支架成功整體轉運安裝到3304工作麵，支架“不升井”的方法將工作周期縮短近2個月，節約運輸費用30萬元。

薄煤層開采價格和成本嚴重倒掛，南屯煤礦暫停薄煤層機械化開采，掘進隊伍減少為2支，累計封閉巷道1316米。

早班班後會結束，興隆莊礦跟班副區長韋節園掏出隨身攜帶的記錄本，將早班消耗的所有材料費記錄到台賬上。班組收入=綜合單價×工作量+其他收入-各項支出±各項獎罰±隊控分配金額。今年以來，該區又增加了創造價值-成本投入。職工已養成習慣：隨身攜帶的挎包裏多多少少都有幾個螺絲、閥門或配件，“多回收一個管卡就多掙2元”。

在東灘礦會議室，記者看到桌上標牌赫然寫著“一小時會議收費30元，延時不滿一小時，加收15元”。東灘礦黨委書記韓開佩笑言，“開短會都有動力”。而在東灘礦內部市場化管理中心，隻要輸入編碼和密碼，每個職工就可以實時在查詢係統中查到工資的各種測算記錄。

依靠“三減三提”，內部市場化向全產業、全流程拓展，截至2015年一季度，兗礦境內煤炭綜合成本每噸同比降低38.69元。

科技照亮未來

4月底，兗礦集團副總經理、UCC技術研發領導小組組長來存良剛剛回國。他曾在澳洲工作十餘年。組織架構改革後，兗礦要求集團副總經理，不再兼任下屬公司的負責人，他因此常駐本部，可以集中精力組織UCC技術的研發和應用。

UCC技術是一項通過化學工藝生產超潔淨煤的專利技術，可將煙煤礦物質(灰分)降低到0.2%。用超潔淨煤燃液作燃料，市場上現有的柴油發動機隻要改進注噴液係統即可，無需進行重新設計。考慮綜合成本因素，超潔淨煤燃液發電比柴油發電成本低36%左右。

來存良告訴記者，2009年，兗煤澳洲公司並購澳大利亞菲利克斯資源公司，依法承接了其擁有的超潔淨煤能源公司。截至目前，超潔淨煤燃液在柴油發動機上運行100小時的試驗已獲成功。

“煤炭生產及使用更清潔，這是未來的方向。”李希勇認為，如果把依靠綜采放頂煤技術帶動兗礦騰飛視作兗礦曆史上的第一次革命，那麼第二次革命同樣需要有支柱作用的高新技術，“不過此技術非彼技術，其集成性、載體和模式變化都會很大”。

巧合的是，1992年我國第一個綜采放頂煤工作麵在興隆莊礦上馬的時候，承擔重任的正是當時任綜采二隊主管隊長的來存良。“我們在煤炭一次采全高、煤製油、氣化等多個領域，都有最具競爭力的關鍵技術，包括現在的超潔淨煤實驗室建設，也有頂尖的人才隊伍。這是第二次革命的基礎。”來存良說。

兗礦集團全國首個百萬噸級煤製油項目今年6月在陝西榆林試產。這對於兗礦來說是一個裏程碑。

“相比煤直接液化技術，我們的優勢在於煤放到反應器前把雜質去掉，含硫很低，辛烷值特別高，對井出油品是一個優勢互補。”李希勇說。

煤製油形成規模後同步發展起來的幾百萬噸級煤副產品精細加工區，會產生一個龐大的產業集群。

在李希勇的心裏，更在意的是憑借這個項目積累的人才和技術優勢，開展煤製油產業商業模式的整體設計，包含產品營銷和稅收的整體策劃，開辟賣“服務”的商機。

做精包括煤製油在內的煤化工板塊，雖飽受外界質疑，但依然是兗礦未來發展的著力點。

記者赴兗礦采訪的時候，新時期煤化工產業發展規劃的草案剛出來。不同於傳統意義做大煤化工企業，新規劃強調“一島一鏈”新模式。一島即氣化島服務模式：以幹煤粉氣化技術為核心提供一係列技術服務，慢慢脫離煤化工實體企業。一鏈即以甲醇為節點的產業鏈。因為這條產業鏈最具放射性，下遊產品範圍也最廣。

“從現在世界戰略格局看，必須堅定地搞好精細煤化工，能源安全不能受製於人。”李希勇說。

漸強的翅膀

與強大的科技翅膀相比，另一個翅膀資本運營要顯得弱一些。

1998年，兗礦集團在亞洲金融危機中第一個闖出去成功在香港、紐約、上海三地上市。那時，很多煤炭企業還不知資本運作為何物。

2009年，兗礦在市場再出重拳，逆金融海嘯跨洋完成澳洲最大的菲利克斯收購案。

2010年開始，一連串動作頗吸引眼球：成立香港華遠資源投資有限公司和西澳兗礦資源有限公司;完成了BRL公司8.5%股權收購;與建設銀行香港分行簽署戰略合作協議;特別是在貴州與中國煤礦(海外)集團敲定引資20億元的戰略合作，在全國煤礦首家完成國際化的三地上市、海外並購、國內引資“三級跳”。

2012年，兗礦集團對外宣布，旗下的兗煤澳洲公司與澳大利亞格羅斯特公司合並在澳交所掛牌交易，兗州煤業成為澳大利亞最大的獨立上市公司。

“光景好的時候，我們也曾想收購一兩家銀行、證券公司，建立全金融產業鏈，可是受製於種種原因沒有成功。這也是造成2013年被動局勢的一個因素。”兗礦集團資本管理中心主任許春生說。

十年發展戰略終極目標是建立國際化綜合性新興能源的產融財團。組織規劃此戰略、曾任兗礦集團董事的楊家純說：“當前的國企改革，區域化障礙很難突破，特別是母公司一層，誰也不願意做龍尾，寧願做雞頭。但在非煤領域二三級子公司尋求一定的資本合作還是可行的。在目前階段，煤炭企業轉型升級的關鍵在於生產單元的突破。”

許春生告訴記者，目前，兗礦已遴選了8家權屬企業重點推進股改上市培育工作。其中，新風光公司、國拓科技公司、西安科技公司等5家公司擬重點推進在新三板掛牌;上海中期期貨公司和貴州能化公司擬以新加坡為主要目標市場推進境外上市;加拿大資源公司爭取在加拿大多倫多證交所上市。“如果我們的產品單元都進入資本市場，兗礦整體轉型壓力就小了。”許春生說。

兗礦正在積極籌備的北京戰略決策中心和上海資本運營中心，將會為上述企業提供更多的智力支持。

海外市場，則是兗礦資本運作的另一個主戰場。

目前，兗礦在澳洲已擁有9個生產礦井、4個煤炭資源勘探項目，年產能4200萬噸，總資源量超過50億噸。煤炭分布在新南威爾士州、昆士蘭州、西澳州三地。此外，兗礦還擁有紐卡索港口27%的股份。

加拿大的鉀鹽項目是兗礦下一個投資重點。“19個勘探區，我們選了2個，精查資源量已經到50億噸。而我國目前鉀鹽總儲量隻有10億噸。”來存良說。

對兗礦來說，涉足鉀礦開采或鐵路建設等是駕輕就熟的事。幾年前，兗礦就曾幫助委內瑞拉建過鐵路，如今兗礦拉美公司仍在開展鐵路維護和機車、零配件的商貿活動。

“抓住‘一帶一路’的機會，在煤機產業鏈條和跨國貿易、物流上尋找價值鏈高端也是今後兗礦轉型的方向。煤炭企業不能脫離實體優勢產業。當然，機會稍縱即逝，誰抓住先機，誰就能贏得主動。”李希勇說。