新礦集團以市場化重塑管理體製：已形成集團總部、權屬單位、管理線、區隊、班組、崗位（個人）六級市場主體和特色運作模式

中國煤炭報消息

新礦集團以市場化重塑管理體製

已形成集團總部、權屬單位、管理線、區隊、班組、崗位(個人)六級市場主體和頗具特色的運作模式，同時實行一企一策，設計個性化的治虧創效規劃

●齊傳新 張麗

山東能源新礦集團近日召開深化改革暨全麵市場化管理推進會議，擬定了“以市場化為統領，全麵深化企業改革”的路線圖。

靠“全麵市場化”挖掘空間

新礦集團內部市場化管理經曆了1993年至2001年的探索創立階段、2001年至2013年的推廣深化階段和2013年至今的深化階段。

“我礦基本結算單價已達28416種，計量點20087處，所有經營活動既有市又有價。”該集團華豐煤礦負責人深有感觸。他們實施內外市場一體化運作，全礦1750名員工組團闖市場，年創效5500萬元。

翟鎮煤礦以崗位成本法為切入點，探索建立全要素價格結算和全因素價格調整體係，今年以來，在煤價每噸下降83元、收入減少1.3億元的情況下，噸煤成本同比降低93元。

今年以來，新礦集團24對生產礦井中，有19對礦井綜合成本明顯下降，5對礦井噸煤綜合成本下降超百元，該集團噸煤綜合成本同比下降84.14元。

當煤價斷崖式下滑時，發展空間何處尋?

新礦人將難以量化核算的腦力、技術服務業務，納入市場客體範疇，由生產向經營及非煤、後勤等多領域橫向拓展;市場主體由二級單位向總部機關縱向延伸;管控模式由對內成本控製中心向對外利潤管理中心和對內的成本控製中心共同作用、開源與節流並重轉變;結算手段由手工或半自動化錄入向信息集成、數據共享的全自動化升級，構建形成了具有新礦特色的“全麵市場化”管理模式。

他們對機關員工的價值創造過程及結果，按照管理層級逐級考核，實行集團公司班子成員、副總師及以上人員、部室(中心)負責人和員工四級考核，考核工作業績權重70%，能力素質權重30%，實現了考核全覆蓋。

新巨龍公司開發應用市場化管理信息係統，打造集交易核算、信息發布、過程監控、數據應用為一體的市場化管理平台，以大數據驅動市場化管理，實現了現場對接市場，盈利水平大幅提升。

新礦醫療集團創新醫療服務模式，醫療收入自2012年以來年均增長8%以上，所屬11個獨立核算單位全部實現盈利。

深化改革整合各類資源

通過構建全麵市場化管理平台，新礦集團已形成了集團總部、權屬單位、管理線、區隊、班組、崗位(個人)六級市場主體和對上、對下、對內、對外多維立體式的市場運作模式，形成了組織管理、價格管理、計量管理、核算管理、對標管理、信息化管理等八大保障體係。

在全麵市場化管理的基礎上，他們還鎖定短板，一企一策，在確定三類生產經營企業的基礎上，區分“在盈利、可盈利、可止虧、可減虧、治虧無望”等層次，編製個性化的治虧創效三年規劃。把治虧創效行動與全員績效考核和單位負責人薪酬考核有效對接。

新礦集團董事長張文說：“當前治虧創效到了啃硬骨頭的關鍵階段。隻有拿出自我革命的決心與勇氣，以市場化對衝經濟下行，才能激發內生活力。”

據介紹，新礦集團將以市場化重塑管理體製，深化三項製度改革，推動各類資源整合。

著力推進“三個回歸”。集團總部回歸股東角色;二級單位回歸市場主體，做實利潤中心;企業發展回歸內涵集約、高效發展。

著力深化“三項改革”。以市場化手段深化人事、勞動、分配改革，實施業務流程和組織架構再造。構建以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機製，采用任期製、契約化模式，探索完善分級分類的公開招聘、競爭上崗方式。

著力實施“三個一批”。以“引進發展一批、整合重組一批、關停處置一批”為載體，推動資源整合升級，因地施策、因業施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，最大限度增加創收點。在老區減量化與生產服務業增量化結合上做文章，實現減量必須減虧，創業必須創效。