事事有標準、有落實、有考核

推進內部市場化，充分調動了職工的積極性。圖為保運二區職工在相互交流開關維修技藝。

一、主要做法
通過推行內部市場化，保運二區形成了事事有落實，事事有標準，事事有考核的管理格局。內生動力讓保運二區煥發了勃勃生機，職工幹勁十足，熱情高漲。
一是抓住市場化價格體係再造的“龍頭”，聚智聚力，高點起步重實效。內部市場化運作以結算價格為基礎，離開了價格，市場化就無從談起，建立科學、準確的內部價格體係是實施市場化的重要基礎保證，是市場化運作的重要依據。保運二區利用統計03manbetx 法、經驗估算法和現場寫實法等來核定維護每台設備和每項工作施工步驟，技術要求，參與人數等，確定工時定額,按照目前職工的工資水平、考慮其它因素合理製定本單位價格體係。根據收集的市場化運行建議和意見，結合單位實際，通過對生產流程進行工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，並將其視為具體的管理單元和微觀市場主體，製定出了466種價格，並把綜合價格細化到每一種資源，每一道工序，每一個崗位，讓職工了解今天幹的是哪個工序，什麼價格，幹這個活能掙多少錢。同時，結合崗位製定了20項崗位作業標準。以二三級市場為載體,形成橫到邊、縱到底覆蓋全區的內部價格體係。區隊班組每天班清班結，職工每天工作結束後，當班收入就通過係統結算出來。職工對自己的收入明明白白，大家都掙著搶著去幹活，主動性和積極性非常高。原來大班檢修工每天3小時就升井，現在大家都自主延長在6個半小時左右。
二是推行市場化走動式管理“新模式”，優化資源，讓管理“動”起來。保運二區在內部市場化考核中，采用崗位職工互評考核，班組驗收考核和管理人員走動式考核相結合的辦法。“管理人員走動式管理”，就是幹部不間斷地到現場進行檢查、巡視，並與內部市場化考核結合起來，對職工進行考核。要求管理幹部從辦公室走出來到現場去，實行24　小時不間斷地巡查糾錯，到現場發現問題，解決問題。以每個崗位工作標準為基準，規定每個管理人員都必須從發現問題入手，把解決問題貫穿於走動式管理的全過程。在實行走動式管理中，對管理人員按照定時間、定區域、定標準的“三定”原則，規定區隊管理人員大班不少於3小時，跟班不少於8小時，巡查糾錯不少於5條，讓區隊管理人員都參與到內部市場化管理中，並實行雙向考核。一方麵管理人員針對各崗位工作標準，加強對各工種的考核，並與內部市場化工資結算結合起來，提高了安全、生產、經營管理效果；另一方麵促進了管理人員的參與責任，管理幹部的帶班效果也真實地反映了出來。讓走動式管理成為一種最有效的現場管理；讓走動式管理成為一種跟蹤閉合隱患的管理；讓走動式管理成為幹部職工互動的一種情感管理。
保運二區井上下生產環節多、崗位多、戰線長，在沒有實行市場化“走動式管理”之前，由於多年養成的工作習慣，一線職工大多采取“坐堂式”的工作方法，皮帶機司機，變電工、維修電鉗工不能主動去巡查現場，一坐一個班，致使許多生產設備隱患不能及時發現處理，生產中出現的問題不能及時得到解決，延誤安全生產的事情時有發生。在推行市場化走動式管理工作法後，讓跟班幹部走到每個崗點，都要對每個崗點職工的工作量進行考核，把走動式安全管理與市場化考核緊密結合，現場對崗點職工工作情況，環境衛生，設備保養等存在的問題進行現場打分，既促進了管理幹部的跟帶班質量，也解決了推行市場化對各崗位標準的考核問題。
對於固定崗位工：采取崗位收購。按照崗位驗收考核標準執行，管理人員在走動管理過程中對崗位工當班工作完成的情況負責驗收，同時崗位工在交接班過程中互相驗收。未完成相應項目直接做減法核算，對職工培訓、安全行為，綜合治理考核達不到要求的扣除相應市場化工資。
對於檢修工：按照崗位驗收考核標準執行。管理人員走動管理過程中發現未完成日常檢修任務直接做減法核算。完成日常檢修任務，進行自製加工、修舊利廢、臥底等按照製定的三級市場單價做加法核算。
三是抓住市場化與節支降耗的“融合點”，細節管控，激活價值創造。保運二區秉承“增加收入、降低消耗、節約支出”原則，深挖內潛促節約，把市場化融入到自製加工、節支降耗之中。讓職工認識到在生產過程中節約就是掙工資，從思想上提高節支降耗意識。
在具體實施過程中抓住市場化與節支降耗的“融合點”，進一步讓職工理清工序、崗位之間的關係、誰為誰服務、誰與誰結算等一係列問題，然後按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔節支降耗、降低成本，增加收入的責任。現在各隊都積極開展回收複用、修舊利廢工作。一方麵加大廢舊材料的回收工作，最大限度地對廢舊物資進行回收再利用。另一方麵在機電管理上，不斷強化對修舊利廢工作的監管，嚴格落實考核製度，提高了舊設備的複用率，減少了新設備的投入，對升井的皮帶托輥，機架、小型滾筒、各類電器保護裝置、開關本體能維修的進行維修，減少成本投入。在8月份材料節支考核中，保運二區采機隊二班回收35個托輥，50個上下機架，小型電器20餘個，按照內部市場化製定的單價，增加收入2000元。
四是全麵開花，真抓實幹。在內部市場化實施過程中，保運二區把崗位職責完成的“質和量”、安全行為和安全效果、班組經營效果、安全環境、職工培訓、修舊利廢和綜合治理情況全部納入到市場化考核之中。
二、成效體會
一是提高工效、精簡人員。職工根據崗位單價，自主核算，根據自己的技能高低，主動地多承包崗位，實現一人雙證、一職雙崗，一職多能。例如：82下采區變電工兼職水泵司機，膠帶機司機兼職放眼工，檢修工跨工種作業，既提高了個人市場化收入，又提高工作效率。
二是安全生產和經營效果穩步提升。通過內部市場化的運作，職工積極性提高，檢修認真負責，在9月份實現零機械02manbetx.com 影響和零計劃掉電02manbetx.com 影響。實行內部市場化管理後，各班組自覺地把生產過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，修舊利廢，節約增加收入。材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種製約機製，每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而幹，6月份至9月份，其中9月份比6月份材料費投入減少3.41萬元。
三是內部市場化運作做到了五個一。每一位職工是市場主體，每一種生產要素都有價格，每一天都知道經營績效，每一項工作都是商品，每一個經營單元都有活力。
四是促進班組管理轉型。從以前的“隻幹活、不算賬”到如今的“先算賬、後幹活、再算賬”，激發班組“細胞”生機和活力，調動了廣大職工加強內部管理，堵塞浪費漏洞，開源增收的積極性，使班組由生產經營型向經營生產型轉變。
五是豐富了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想，區隊生產經營自主權擴大，區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層增強了效益觀念，以安全生產、經營效益作為衡量工作好壞的“尺子”,圍繞效益組織生產，區隊重點關注內部市場機製健康運作。
三、努力方向
實踐永不停步，創新永無止境。在推行市場化建設中，不斷完善管理機製，持續增強創新活力。
一是繼續深化內部市場化建設，完善內部市場化的價格體係和崗位標準，最大限度地挖潛提效。
二是發揮市場化正向激勵引領作用,　深度融合本係統機械化、自動化、信息化的建設，實現減崗位，減人員。崗位管理上做到一崗多能、操檢合一，向培養複合型技能職工方向發展。