鏈式結算帶來“掙”、“擴”、“爭”裂變

運輸區市場化實施後，多勞多得，激發了職工利用工作間隙創收的積極性。圖為該區生產隊職工在翻矸工作間隙維修礦車。

　　一、主要做法
通過實施內部市場化以來，許疃礦運輸區以聚焦雙效為切入點，以提高職工的工作積極性為突破口，在降本增效上做文章、下功夫，結合運輸區工作任務實際，不斷總結出符合單位實際、操作性強的鏈式結算模式。
（一）成立組織，建立製度，為市場化的運行做好鋪墊
運輸區作為許疃礦鏈式結算的主體單位，結合單位實際情況製定了《運輸區內部市場化運行管理辦法》《運輸區內部市場化管理成員責任劃分》《運輸區內部市場化價格管理製度》《運輸區內部市場化考核結算管理製度》等相關製度，積極推進市場化的建設，不斷探索出適合單位運行的鏈式結算模式，細化對外結算、內部班組結算、班組與個人的三級結算流程，有效提高了職工的積極性，降低了成本，優化了人力資源配置。（二）明確三級結算主體，細化雙鏈結算流程
一是積極與生產單位實行車皮鏈式結算。車皮鏈式結算是指運輸區向用車單位提供車皮、裝車、排矸等服務，以車皮票為流通貨幣向用車單位來掙取勞務收入，改變以往各單位勞務工資隻與礦結算的模式。
通過實行車皮票鏈式結算以來，用車單位做車皮、物料計劃，運輸區按標準裝車，並及時送到指定地點進行交接，經用車單位驗收合格後現場支付車皮票。通過車皮票（錢票）的使用，更有利於車皮的交接和管理，減少了互相推諉扯皮現象。
通過實行車皮票（錢票）鏈式結算以來，運輸區把每班收到的車皮票上交給運管辦，由運管辦做分類統計，錄入車皮管理係統。每月結算時，由人力資源部按照車皮票的數量和單價，核算出運輸區勞務工資，從被服務單位工資中扣除相應的運輸費用。
二是運輸區內部班組鏈式結算。運輸區內部班組間實施鏈式結算以服務運輸隊為主要對象，其他各班組向運輸隊提供服務掙取勞務工資。例如機電隊為運輸隊提供機電設備使用和檢修服務，釘道隊為運輸隊提供軌道道岔使用、檢修服務等，通過服務掙取工資。具體的分配方案是運輸隊通過排矸掙取一張車皮票（價值23元），就要支付機電隊4.27元，支付釘道隊1.4元的勞務工資等。
三是班組對個人結算。通過建立價格體係，班組對個人的結算嚴格按照價格體係執行，做到日清日結。價格體係是根據工資水平、工作的勞動強度和工作量，測算出每道工序單價和崗位價格，目前全區共計302項單價供全區職工享用。具體結算方式為職工當班勞務收入=單價×工作量，例如某機電工當班巡查機電設備，完成檢修任務，單價為50元，清理水溝淤泥30米為30元、排查兩個C級隱患為18元，經驗收考核結算，該職工當班勞務收入即為50+30+18=98元。
通過內部結算價格體係的建立，使職工對當班收入更加明了，工作目標更加明確，有效促進了工資分配的公平性。
鏈式結算的三個優點：
一是提高工作積極性。過去安排職工任務時會出現積極性不高、效率低下、服務態度差的現象，嚴重製約著單位的形象和發展。自從推行內部市場化鏈式結算以來，職工的積極性、主動性大大提高。
二是培育科區內部“一盤棋”的思想。通過鏈式結算以來，在運行過程中如果哪一個環節出現了問題都會影響到其他班組工作任務的完成，逐步形成了環環相扣的工作機製，各隊之間互相配合、目標一致的集體意識進一步增強，消除了原來各自為戰的現象，進而確保全區工作的順利推行。
三是有利於橫向監管和降低成本。運輸區監督用車單位申請車皮和物料計劃是否合理，避免了盲目申請的現象。用車單位監督運輸區服務工作是否到位，是否符合用車單位計劃的時間、地點、數量的要求，這樣可以達到互相監督的目的，有效提高了車皮的使用率，消除了交接不及時、占車壓車現象，為礦降低了監管成本。
（三）積極開拓“掙、擴、爭”新思路，為運輸區贏得了更多的收入。運輸區本著按勞分配、多勞多得的原則，引入市場化鏈式結算的運行機製，在“掙、擴、爭”上做文章、功夫，取得良好的效果。
一是以鏈式結算“掙”工資。運輸區主動做好月度工作計劃，做到有的放矢。根據礦下達的月度生產計劃，核算全礦車皮用量，分解到每天每班，積極做好工作準備，調動各班組主動服務意識。例如：運輸隊長在班前主動與各生產單位積極聯係，掌握當班車皮需求情況變化；班中電車司機主動聯係掘進迎頭排矸情況及時出車。
二是以多勞多得“擴”大服務範圍。實行市場化以來，運輸區裝卸隊變被動服務為主動服務，不斷擴大服務範圍，由原來隻向生產一線單位提供生產用料裝車服務，現在擴展到向生產、輔助單位提供安裝拆除、環境整治等各種物料的裝卸服務。
三是以市場為導向“爭”取單項工程增收入。運輸區密切關注礦單項工程的動態，積極主動向礦“爭”取單項工程和零星工程來增加勞務收入。例如爭取新機廠軌道鋪設、井下大巷臥底、加工水溝蓋板、安裝機電設備等單項工程，掙取更多的市場化單項工程收入。
二、取得成效
一是職工思想觀念得到根本轉變。通過市場化運行，職工積極性有很大提高，真正解決了職工中“幹多幹少一個樣，幹與不幹一個樣”的現象，實現由等著發工資向主動掙工資轉變。
二是節支降耗減成本。根據每月生產需求，測算出當月的材料成本，把材料成本具體分解到各班組各崗位，使職工樹立了節省材料成本就是為自己掙工資的意識，通過對比，材料費降低了近30%。
三是自動化助推減員增效。運輸區對井下架空乘人器進行無人值守改造，使用該裝置後，最直接的效益就是節電和省人，以每天一台架空乘人器停止運行8小時計算，年節約用電10萬餘度，直接經濟效益7.5萬多元，同時節省了4人的勞動力資源，經濟效益可觀。
四是職工收入不斷提高。運輸區通過在“掙、擴、爭”做文章、下功夫，形成“人人都是經營者，崗位就是利潤源”的氛圍，達到了職工多勞多得目的，通過近幾個月的工資對比，逐步提高了8%左右。
三、下步打算
一是各項規章製度還需進一步完善。下一步將對市場化取得的成果進行總結，對各項規章製度進行不斷充實完善，達到利於操作、便於實施的目的。
二是職工的積極性還需進一步提高。下一步將在調動職工工作積極性上還需繼續想點子、做文章，不斷調動職工全員參與、全程實施的自覺性。
三是市場化的空間還需進一步拓展。下一步將在降本增效、優化人力資源配置、完善價格體係方麵不斷改進，力爭內部市場化管理取得新的突破。