山東能源龍礦集團深化改革側記
在煤炭市場如此嚴峻複雜的形勢下，能一下子將多年未解決的1948名“老工傷”人員納入地方管理，將203名工亡職工供養直係親屬納入地方統籌，將7家輔業改製單位黨組織關係和234名黨員正式移交地方管理，使曆史遺留問題有效解決，不可能？
在國家環保政策收緊的形勢下，能在不到一年的時間內完成2×50MW半焦電廠項目全部手續審批，不可能？
巷道延米費用能由每米8000多元降到不足4000元，年節約支護成本過億元，不可能？
資源枯竭老礦在暫時停采的情況下減虧幅度達到50%，不可能……
而在山東能源龍礦集團，這看似太多的“不可能”都變為了“可能”。“不可能”如何變成了“可能”？記者最近連續三次到龍礦集團采訪探尋“成功密碼”。
“改革是解決一切問題的‘金鑰匙’。勇改革，沒有什麼‘不可能’。”龍礦集團董事長、黨委書記、總經理張若祥如是說。
勇改革，這就是最好的“成功密碼”。
改思想：喚醒“精氣神”
“不靠天不靠地，千難萬難靠自己”、“沒有幹不成的事，隻有幹不成事的人”、“自己的日子自己過，自己的夢自己圓”……寒冬時節，走在龍礦集團礦區，一條條充滿“精氣神”的標語隨風飄揚，職工度危求進、幹事創業的“精氣神”也是空前高漲。
位於山東半島渤海灣南岸的龍礦集團，是唯一實施海下采煤的企業，是山東省第一個省級煤炭戰略儲備基地、唯一的油頁岩綜合利用企業。
憑借獨特的地理優勢，在煤炭企業最困難時期，龍礦集團的小日子過得挺“滋潤”，並成功躲過了亞洲金融危機的衝擊。但隨著區位優勢的打破，受本部資源量少質差、後備項目乏力等因素影響，龍礦集團近年來遇到了前所未有的生存危機。
龍礦集團的決策層經過深入03manbetx 查找“病因”，認為龍礦突圍解困最大的“攔路虎”恰恰來自昔日“優越性”造成的思想障礙，即：偏安一隅、小成即滿、守攤戀家的“短視病”；思想麻木、活力不足、創新乏術的“僵化病”；畏難發愁、幹勁不足、擔當缺失的“畏懼病”。
頑疾必須猛藥治，最有效的良方是“改革”，最好的“藥引”則是先改思想。“改革首先是一場觀念革命。沒有思想的大解放，就沒有改革的大突破。”張若祥說。
他們自上而下廣泛深入地開展“轉思想、轉觀念、轉作風”教育，深入開展“改革大討論”、反複組織人員外出考察學習，解放思想，開闊思路。
一場場宣講報告，一次次討論擺查，一次次外出學習，幹部職工創新、創效、創業的境界拓寬了，契約化管理、市場化運營、均量文化等先進理念得到推廣，“不靠天不靠地，千難萬難靠自己”、“自己的事自己辦，不找領導找市場”、“千難萬難，隻要勇改革就不難；大路小路，隻有勇改革才有出路”等思想觀念逐步成為龍礦上下的共識，聚起了改革脫困的“精氣神”。各級麵對困難不言敗、不言困、不畏難，而是千方百計想辦法、謀發展。
龍礦集團窪裏煤礦作為一座具有近50年開采曆史的“暮年”老礦，因資源枯竭、人員多、煤種差，近年來年虧損額最高達6000萬元以上。
通過廣泛深入地開展改革脫困教育，譜好“辟生路、謀出路、闖新路”改革“三部曲”，窪裏煤礦走出了一條“後煤礦時代”改革轉型發展的“突圍之路”。在煤價持續下跌的情況下，今年1—11月該礦同比減虧近3000萬元，減幅近50%，而且對外開發創收達2000餘萬元。
窪裏煤礦黨委書記張柏濤認為，更為難得的是，窪裏煤礦員工擺脫了幾十年來形成的故土難離的“思想禁錮”，700多人走出去外出創業，並逐步打出了“窪裏品牌”，改革發展之路越走越寬廣。
改機製：釋放“核動力”
梁家煤礦機構由30個減少為19個，正科級管理人員由59人減為35人；熱電公司副科級以上管理人員由72人減少到27人……數字顯示了龍礦集團體製機製改革的“力度”。
機製活才能滿盤皆活。龍礦集團堅持“早改早主動，晚改就被動，不改死路一條”的理念，大刀闊斧地進行體製機製改革，釋放內部活力。
立足建立精幹高效的管理體製，龍礦集團堅持以上率下，先從各級機關入手，進行以“大部室、大區隊”模式為重點的體製改革。總部機關實行“小機關、大服務”，減少機關管理和掛靠人員298人。21個下屬單位所屬二級機構數量由251個精簡為166個，減幅34%；核減管理人員615人，使管理人員占比由16%以上降為不足10%。
與之相配套，大力實施崗位契約化管理，所有管理人員級別均納入檔案封存，重新競爭上崗後逐級訂立上崗契約書，以崗定薪，崗變薪變，在工資總額不變的情況下，縮小了幹群收入差距。
與此同時，實行項目負責製，每個重點開發建設項目和每項重點工作都成立專門工作小組，簽訂“軍令狀”，嚴格按照時間節點進行考核。
卓有成效的體製改革“組合拳”，充分激發了各級幹事創業的激情，工作效率大大提高，2×50MW半焦電廠項目不到1年的時間全部完成了18個大項、227個小項工作；泰西煤礦項目9個多月時間完成了洪評報告並獲得專家組一致認可；同時，還大大節約了管理費用，該集團今年以來節約管理費用達億元以上。
突出“放權搞活”，打造“收放自如”的管理體製。他們打破傳統管理模式，實施“三管三考三放”：集團總部管住基層一把手、管住主要指標、管住考核追責；隻考核基層單位行政一把手、經營指標和安全指標；充分放開基層單位自主經營權、自主用人權、自主分配權。
由此帶來的是，基層一把手對其他班子成員具有“免職調整建議權”，通過實行量化考核，讓班子不再“拿係數”、吃“大鍋飯”，而是憑業績、憑貢獻。
對於機關副處級以上管理人員、基層單位黨政負責人，龍礦集團則實行述職評議，用數字排名、靠業績打分，2名排名靠後的機關管理人員被誡勉談話，3個指標完成較差單位的黨政主要負責人被組織約談，4名工作履職不到位的中層管理人員被免職或調整，最大限度逼出了壓力、動力，開發出了活力、潛力。
推行市場化運營機製，變“吃大鍋飯”為“種責任田”。堅持“煤價降多少，成本降多少”，以市場倒逼成本，“把幹毛巾擰出水來”，巷道延米費用由每米8000多元降到不足4000元，年節約支護成本過億元，在噸煤成本在連續三年大幅下降的基礎上，今年同比降低36元/噸，降本增效2.23億元。噸煤成本始終保持了省內最低，成為外單位對標學習的標杆。
他們還對五個社區物業機構進行重組，實行市場化運營，年節約費用補貼400餘萬元；對海灣酒店實行公司製運營，信息中心實施社會化創收，拓寬了增盈創效空間。
此外，創新資本運營模式，積極探索BT、BOT、BOO、PPP等帶資建設、合作共贏、第三方治理等商業模式創新。望田煤業洗煤廠項目實現第三方帶資建設。龍泰熱電熱源擴建項目，以“零代價”獲得當地政府6000萬元資金支持，新增1.2億千瓦時發電量和百萬立方米的供暖能力。2×50MW半焦電廠引入戰略合作者，投資可降低20%以上。
改布局：開拓“新空間”
前不久，龍礦集團大恒煤業重新核定生產能力得到山西省政府批複，打破了礦井釋能增量的外圍製約，為企業長遠發展和實施“反哺工程”奠定了堅實基礎。
受資源條件差、可采儲量少、可持續發展能力嚴重不足等影響，“未來發展無接續”成為龍礦集團的“致命硬傷”。
改革的目的是為了更好地促進發展。龍礦集團以改革為動力，痛下決心謀長遠、改布局、促轉型，確立了“三年扭虧、五年製勝、百年龍礦”的規劃目標，實施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產業布局，開拓未來發展新空間。
實施“救命工程”，打造魯西南千萬噸級煤炭生產運營基地。龍礦集團把打造魯西南千萬噸級煤炭生產運營基地作為突圍解困的“救命工程”，目前前期工作取得了重大突破。同時，他們還全力推進泰西煤礦合作開發，為再造一個“新龍礦”做好資源儲備。
實施“反哺工程”，打造以山西三礦為軸心的省外能源投資管理運營基地。集中力量，先後完成了盤道、大恒、望田三礦的技改任務，省外技改手續辦理取得突破，盤道、大恒煤業完成了全部手續，正式轉為生產礦井；望田煤業取得了合法生產建設資格。同時，利用品牌優勢和多年的地企合作優勢，在推進三礦管理類別提檔升級基礎上，重啟並放大“山西能源投資管理公司”功效，強化集中管控和協同運營，不斷拓展山西發展空間。
實施“希望工程”，打造以龍礦本部為中心的油頁岩綜合利用循環產業基地。著眼於高效利用油頁岩獨特資源，龍礦集團在龍口本部積極做深做實“煤(頁岩)-電-油-運”循環經濟產業鏈，分別獲批國家油頁岩綜合利用示範工程和示範基地，總體已形成年處理油頁岩250多萬噸、產油20多萬噸、瓦斯發電6000萬千瓦時的能力，中顆粒油頁岩煉油技術、產業綜合利用和環保技術水平居於國內領先地位，並與愛沙尼亞、德國知名公司簽訂技術服務協議，強推小顆粒油頁岩煉油技術引進、頁岩油提質、瓦斯中提取輕質油、瓦斯發電擴容、回收水蒸氣等課題技術攻關，全力打造本部油頁岩高效利用“希望工程”。
煤炭物流產業依托“藍黃”戰略疊加區和臨港區位優勢，建成了由山東省政府主導的第一家省級煤炭儲備配送基地，年運營能力達到了2000萬噸。
突出發揮煤電聯產的翹板作用，全麵打造“非煤經濟升級版”，今年以來，該集團熱電產業利潤同比增加120%多，消化內部低熱值煤炭110多萬噸，較好地發揮了煤炭市場“緩衝器”作用；2×50MW半焦電廠項目成功獲批，項目最快可一年建成，投產後預計年增利潤近億元。
