程顯嬌 張玉霞:關於工會財務管理創新的幾點思考

關於工會財務管理創新的幾點思考

山東龍福公司：程顯嬌 張玉霞

工作財務管理觀念的創新，首先要從提高人的積極性入手，用激勵的手段，去最大限度的提高人的工作熱情。馬思洛的需要層次理論認為人類需要的層次是不同的，因此企業可以根據自身特點采取不同的激勵機製滿足不同需求。

工會財務管理直接涉及到群眾安全工作、關心職工生活、保障職工健康等工作事宜，工作成果、工作效率的好壞，直接影響到工會工作的開展。因此，在工會財務管理過程中首先運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰性，培養對工作的熱情和積極性。其次運用參與激勵，通過參與企業管理，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。再次運用榮譽激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業中普遍采用。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部"，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為"百分之百俱樂部"成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使組織得到進一步的發展。

工會財務管理創新中的激勵的目的是為了提高的工作工作的效果及產生的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、人際關係、報酬福利和工作環境等，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點製定激勵製度，而且在製定激勵機製度時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方麵也有差異，一般20-30歲之間的員工自我意識比較強，對工作條件等各方麵要求比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定;在文化方麵，有較高學曆的人一般更注重自我價值的實現，而學曆相對較低的人則首要注重基本需求的滿足;在職務方麵，管理人員和一般員工的需求也不同。因此，企業在製定激勵機製的時候一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

(一)企業整體觀念的創新。為適應當代瞬息萬變的客觀經濟環境,在激烈的市場競爭中立於不敗之地,企業必須以具有整體優勢作為基礎和條件。企業管理可以從不同的角度分解成不同的子係統,各個子係統從總體上來說目標是一致的,但有時也會發生矛盾,這就要求必須把企業管理作為一個整體進行03manbetx ,隻有整體的目標才是係統的最高目標,隻有整體最佳才是最優的管理對策。財務管理創新必須根據上述要求,樹立整體觀念,從整體上去03manbetx 和評價企業的管理活動。整體觀念的樹立,有利於增強企業內部的協調運作,增強內部組織間的目標一致,減少內部職能失調。為此,管理會計的控製不能僅僅停留於對結果的03manbetx ,而要通過對過程的控製將企業生產經營各個環節、各個方麵都和企業整體目標相聯係,為尋求企業整體的競爭優勢服務。

(二)企業價值觀念的創新。21世紀是知識經濟時代,知識經濟時代的企業管理是知識管理。與傳統企業管理一般隻重視規章製度不同,知識經濟時代企業的知識管理是強調以企業文化建設為重點的“軟”管理。而價值觀念是企業文化的核心內容,它通過企業精神、經營方針、企業信條、企業座右銘等形式間接地表現出來。每一個成功的企業都有自己的企業精神,用一種共同的價值觀來熏陶全體員工。企業文化的確立和創造,必然對財務管理創新的控製係統設計帶來影響,促使管理會計的係統設計更多地考慮到人的因素,以適應戰略管理所需要的文化氛圍,有效地實現其過程控製。

(三)動態管理觀念的創新。在工業時代裏,企業組織結構是一種縱向的多層次等級管理結構,企業的市場調查、工程、製造、銷售、會計和財務等功能是分離的(即有嚴格的專業分工),加之信息傳遞和反饋手段落後,導致其應變能力差,管理成本高昂。而在21世紀的信息技術時代,由於計算機的廣泛應用和信息處理能力的日益提高,使得企業上下級之間、多功能部門之間及其與外界環境之間的信息交流變得十分便捷,企業可以隨時根據環境的變化作出統一、迅速的整體行動和應變策略。財務管理創新作為決策支持、規劃與控製係統,必須服從21世紀企業經營管理的需要,樹立動態管理觀念,根據企業內、外部條件的變化及時進行應

的調整,不斷地進行03manbetx 、比較和選擇,在動態中尋找最佳的平衡點。

(四)融智比融資更重要的創新觀念，從一般意義上說，軟資源對硬資源的開發和利用具有重要的決定性作用，這個作用的結果又反饋於整個資源係統。硬資源是被動的，軟資源是主動的，人往往利用軟資源來開發和利用硬資源。軟硬資源的這個關係在知識經濟時代表現得更加明顯。工業經濟時代，對企業發展起決定作用的戰略性資源為硬資源即傳統的自然資源和財務資源，而知識經濟則將戰略性資源轉移到知識、信息及其創新能力上來，軟資源或知識資源成為企業生存和發展的首位資源。據西方學者測算，上世紀初知識資源對經濟增長的貢獻僅為5一20%，如今已達60一80%。隨著信息高速公路的開通，預計將達90%。知識經濟的主體是知識型企業，而對知識型企業來說，競爭成敗的關鍵因素已不再是硬資源而是知識起源。有鑒於此，企業在理財時應確立"軟資源第一"的觀念，並通過合理的資金運作，培育和擴張軟資源，以此優化企業資源結構，順應知識經濟發展的要求。

(五)提高管理質量要倡導 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有正激勵，發發放工資、獎金、津貼、福利等，負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業非常普遍采用的一種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的不足。高福利也曾經是國企留人最大的本錢，但落後的理念、粗放的管理，讓這一優勢蕩然無存。結果是不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到。原因是人類不但有物質需要，更有精神方麵的需要。美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此，企業單用物質激勵不一定起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

二、管理目標的創新

普遍的觀點認為，公司經營管理的目標是"股東財富最大化"。從"產值最大化"和"利潤最化"到"股東財富最大化"，無疑是認識上的一大迸步，但仍存在缺失。首先，股東財富最大化的觀點僅考慮了硬資源而忽視了軟資源問題;其次，在資源分配問題上存在"狹隘主義"觀點，在資源配置上僅考慮了股東而忽視了企業的其他利益相關者的正常需要以及非人類的資源分享主體的需要，不符合可持續發展的要求;再次，股東財富最大化的觀點所追求的是單純的"經濟效率"，當企業資源配置有利於股東財富增長時，就被認為是優化的，否則就認為是非優化，照此目標運行，難免不會導致資源環境的破壞。

1.將知識資本納入財務管理的創新內容。主要研究知識資本的構成、知識資本的培育、籌措、分配、運營及效率評價指標體係等問題。企業要把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，需要財務的有效配合。一方麵，企業應把培育知識資本作為理財工作的內生性要素來看待;另一方麵，財務在運作資金時要有利於知識資本的培育，並將其作為最重要的理財戰略。財務所籌措的資本，應當既有財務資本，又有知識資本，應盡可能多地吸收外部知識資本來改變公司或者企業的經營狀況。

2.將資本經營納入財務創新體係。知識經濟加劇企業的技術競爭與商品競爭，在知識經濟的條件下，企業應善於尋找和開拓新的盈利空間和機會，資本經營就屬此類。資本經營是對資本的籌劃和管理活動，其類型有三種:一是資產重組，即通過調整資產存量和增量結構和資產功能來提高資產運作效率的經營活動，具體方式有多元化經營、兼並與收購、剝離與分立、對外投資和跨國經營等;二是負債經營與債務重組，債務重組的具體方式有以非現金資產償還債務、修改負債條件及債權轉股權等;三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率的經營活動，具體方式有股份製改造、股份合作製改造、產權轉讓、合資與聯營、承包製、租賃製、授權經營、托管、破產等。資本經營活動中，收益、成本與風險並存，因此應研究對資本經營

進行科學決策和有效控製的程序和方法，並將其納人財務學的體係，同時還應研究製定一套資本經營的效率評價指標體係。

3、改革成本管理的內容與方法。知識經濟對企業傳統的生產工藝技術和經營管理方式產生了重要影響，"信息及時反饋係統"、"作業流程電腦化"、"特別作業班組製度"、"靈活製造"、"零倉儲管理"及"網絡經營"等一係列新的生產和經營管理製度和技術的出現，都要求研究和建立相適應的新型成本管理製度如作業成本管理等。同時，產品壽命周期的縮短以及知識產品的大量出現，也要求對傳統的成本管理控製的內容和方法進行重大改革和發展。

利益相關者共同參與企業財務管理，並不等於控製權要平均分配，主要的財務控製權總是由經營者掌握。這與湯穀良博士提出的"經營者財務處於財務管理的核心地位"的觀點是一致的。曆史地看，企業經營者經曆了一個從"財務資本最大者"向"人力資本最大者"的演進過程，並且這一過程與從工業經濟向知識經濟的轉變過程是相吻合的。據美國學者統計，1950年時企業界最高領導層中有30%是富豪家族的後裔，而到1976年就隻有10%了。另外，在200家大工業公司中，後個人所有或家族所有的在1929年占到55%，而到1963年隻占15·5%。

在知識經濟時代，企業財務管理結構尤其是作為財務決策機構的董事會，應當是知識型的。做到這一點，董事會成員中除各類利益相關者代表外，還應吸

納外部的知識和信息專家參加，這些專家的職能是參謀型而不是控製型的。近一、二十年來，許多西方大公司的董事會構成中外部董事有日益增多的趨勢，如ibm公司有74%，英特爾公司有62%，門旺丁公司有91%。他們中的大部分不是產權所有者代表，而是有知識和經驗的相關公司的領導人、大學教授、律師、谘詢專家和社會知名人士等。另一種讓知識和信息專家參與財務管理的方法，是在董事會下組建有他們參加的"財務委員會，